диссертация (1169167), страница 23
Текст из файла (страница 23)
Это связано с общим усилением конкуренции вмировой экономике в 1980-е годы. Стоит напомнить, что именно в это времятеория конкурентных преимуществ получает окончательное оформление.Безусловно, участниками конкуренции от национальных экономик выступилинациональные компании и предприниматели, что усилило позиции победителейне только на международных, но и на своих внутренних рынках. Часть отраслейроссийской экономики также оказалось втянуто в конкурентную борьбу. Впервую очередь, это были нефтегазовые компании, чья продукция во многомбыла ориентирована на экспорт.
В связи с этим выделение в инсорсинговыеподразделения нефтесервисных активов лежало также в русле ориентации наосновные конкурентные преимущества нефтегазового бизнеса – повышенияуровня добычи углеводородов. Такое выделение стало основанием длясерьёзного переосмысления сути нефтегазового бизнеса: до выделенияпрофессия бурильщика была гордостью отрасли и не мыслилась отдельно отцепочки создания стоимости.
Само же бурение, эксплуатация скважин и т. п. ктому времени стали конкурентным преимуществом нефтесервисных компаний126как российских, так и международных. Концентрация нефтегазовых компанийна конкурентных преимуществах с годами развивалась и привела также квыделению геологоразведочных подразделений на аутсорсинг.Сложившиеся в 2010-е годы в нефтесервисной отрасли здоровыеконкурентныеотношения,кглубокомуубеждениюавтора,помешалиинициативам создания государственной монополии в нефтесервисе в 2013–2014году. Именно тогда конкуренты, как из числа ВИНК, так и из числа компанийнефтегазового сервиса, объединились и противостояли идее отдельных акторовэкономических отношений, лоббируя недопущение прямого государственногоучастия в нефтесервисной отрасли.
Это яркий пример того, как конкуренты,комплементаторы клиенты и поставщики объединились в рамках «экосистемы»для достижения общих целей.Передачу логистики нефтяными и газовыми компаниями на аутсорсинг,описанную выше, также объясняет тот факт, что транспортные операции –конкурентное преимущество логистических, а не сырьевых компаний. Внутрилогистической отрасли фактор конкурентных преимуществ также оказалрешающее влияние.
Согласно проведённому автором опросу логистическихкомпанийтранзакционныеиздержкииконкурентныепреимущества«конкурируют» за первое место среди факторов аутсорсинга (см. Рисунок 34).В ходе детального анализа отрасли было выявлено, что крайнеограниченное число компаний идет по пути полной вертикальной интеграции иобладает всеми логистическими активами (см. Рисунок 37). Большинствоконцентрируется на одном или двух элементах цепочки создания ценности.Более того, даже внутри отдельных сегментов логистического рынканаблюдается концентрация на том, что составляет конкурентные преимуществапредпринимателей. Так в секторе железнодорожных перевозок основу бизнесакомпании«Трансойл»составляютперевозкинефтеналивныхгрузов.«Глобалтранс» и «Нефтетранссервис» концентрируются на перевозках товаровметаллургических фирм.
Одновременно оператор GEFCO перевозит в основномавтокомпоненты.127Также ориентированы на определённые конкурентные «ниши» операторыпортов (стивидоры) – насыпные, наливные и др. Среди операторов морскихперевозок можно выделить компании, которые оперируют нефтеналивнымитанкерами, судами для перевозки СУГ, контейнеровозами. Так, Совкомфлот,чётко ориентирован на ледокольные суда и суда для перевозки СПГ.Аналогичную концентрацию на конкурентных преимуществах авторобнаружилвгрузовыхавиаперевозках,автомобильныхперевозках,>3175СовфрахтСовмортранс182004Группа Сумма (FESCO)1815026116 900Совкомфлот84РТК, ГК45УВЗ-Логистик30Собственноепроизводствотранспортных средствКорабли (шт.)Автотранспорт (шт.)Складские терминалы(крытые и открытые)РечныетерминалыUCL HoldingПочта России2МорскиетерминалЖелезнодорожныевагоны/цистерны(тыс.шт.)складировании и других видах логистики.350143ДелоПортсGlobalPortsРЖД1140Globaltrans Investmentplc57Нефтетранссервис54Трансойл42наличие активов в собственности (хх – численные показатели, где применимо)2 число видов активов в собственностиРисунок 37.
Матрица физических активов крупных логистических компаний.Составлено автором по различным источникам.Здесь можно найти подтверждение поздней версии теории конкурентныхпреимуществ М. Портера, где он предлагает фирмам конкурировать не за счетцены, вступая в ценовые войны (что ведет к «win-loose» исходу), а за счет128дифференциации, концентрируясь на «своих» нишах для обслуживанияконкретных, непересекающихся сегментов потребителей (что ведет к «win-win»исходу).В третьем разделе настоящей главы проводится параллель междуконцентрацией на конкурентных преимуществах и приватизацией, когда речьидёт о попытке государства конкурировать за мировые каналы доставки товарови грузов.
При этом государство должно концентрироваться на не накоммерческихвидахдеятельности(такназываемомгосударственномпредпринимательстве), а на развитии инфраструктуры, благодаря которойчастное предпринимательство способствует увеличению доли транзита (по сути,также аутсорсинга) через территорию нашей страны.Одновременно отраслевой рынок логистики подтвердил концепцию«экосистем» А. Бранденбургера и Б. Налебуфа.
Так, например, производители,которым требовалась перевозка грузов, в свое время из конкурентов заподвижной состав РЖД превратились в комплементаторов, которые выступилисовместно для лоббирования приватизации вагонного парка РЖД в начале 2000х гг. Аэрофлот, S7, UTair и, до недавнего времени Трансаэро, являлиськонкурентами в борьбе за пассажиров и слоты в аэропортах, но одновременно икомплементаторами в отношении Sukhoi superjet, MC-21, Boeing и Airbus.В электроэнергетике, с одной стороны, высокие транзакционные издержкисодействовали переходу большого числа потребителей к распределённой(собственной) генерации, то есть к «уходу» с оптового рынка электроэнергии имощности к вертикальной интеграции с собственными генерирующими исетевыми активами.
С другой, производство электроэнергии не являетсябесспорным конкурентным преимуществом потребителя. В этой ситуации вборьбу за возврат потребителя включились энергокомпании, для которыхпроизводство тепла и электричества является их конкурентным преимуществом.Компании Э.Он (Юнипро), Фортум, Энель, РусГидро и Росатом создали вРоссии специальные подразделения по развитию распределённой генерации.Распределённая генерация разрушает централизованное энергоснабжение,129являющееся основной бизнеса указанных выше генерирующих компаний.Однако это то, что нужно клиентам энергокомпаний – потребителям, иконкуренция за потребителя вынуждает энергокомпании инвестировать всектор, который, по сути, подрывает их основной бизнес.От концентрации компаний в энергетике на конкурентных преимуществахвыигрывают и энергетики, и потребители.
Независимые энергосбытовыекомпании успешно обслуживают крупнейших промышленных потребителей:Русэнергосбыт поставляет электроэнергию РЖД и Транснефти, а Роснефтьпередала свою энергосбытовую компанию – РН-Энерго, компании Интер РАО,которая является ведущим игроком российского рынка сбыта электроэнергии.Одновременнопопыткизаниматьсянепрофильнойэнергосбытовойдеятельностью самостоятельно приводят к довольно печальным последствиям,что хорошо видно на примере обанкротившегося Оборонэнергосбыта.Вконцентрациинаконкурентныхпреимуществахиразвитиираспределенной генерации заключается еще одно подтверждение эффективнойработы «экосистемы» отраслевого рынка энергетики.
Другим подтверждением«превращения»лоббированиеконкурентовгенерирующимивкомплементаторовкомпаниямиявляетсязапускановойсовместноепрограммымодернизации энергетических объектов, начатой в 2015 году, которая должнабыть оплачена энергорынком.Концентрация компаний энергетики на конкурентных преимуществахвыступала основной целью реформы РАО ЕЭС России.
ОГК и ТГК должны былисосредоточиться на эффективной генерации, сетевые компании – на передаче, асбытовые – на сбыте и сборе денежных средств за потреблённые ресурсы.Ремонты, транспорт, строительство и инжиниринг, банковская деятельностьбыли выведены за периметр энергокомпаний, так как отвлекали их отконцентрации на конкурентных преимуществах – основной деятельности.Обозначенные сервисные направления составляли конкурентные преимуществанезависимых аутсорсинговых провайдеров.130Наконкурентномрынкеинформационных технологийвопросонеобходимости передачи на аутсорсинг функции ИТ даже в момент егоформирования не стоял. Выбор в пользу аутсорсинга был естествен. Длякомпаний сектора ИТ интеграция программного обеспечения, поставки иуправления аппаратными мощностями – их безусловное конкурентноепреимущество.
А заказчики ИТ-услуг (банки, сектор розничной торговли,онлайн торговли и т. д.), находящиеся в ситуации жёсткой внутреннейконкуренции, для победы на рынках предъявляют к ИТ-системам и ихинтеграции самые высокие требования.Иногда степень влияния ИТ-систем на конкурентные преимуществакомпаний на рынке столь высоко, что они не рискуют отдавать их на аутсорсинги интегрируют ИТ внутрь бизнеса.
Так поступает ряд банков, в первую очередь,Сбербанк. Подтверждают это и результаты опроса предпринимателей, которыепоставили конкурентные преимущества на второе место по степени важностисреди приоритетов в работе с ИТ (см. Рисунок 35).Вцеломзначениефактораконкурентныхпреимуществсложнопереоценить. Чем выше конкуренция на рынке, тем проще менеджерам ипредпринимателям приять решение об аутсорсинге соответствующих бизнеспроцессов. Доля аутсорсинга в той или иной отрасли, по убеждению автора,является своего рода барометром её конкурентоспособности как на внутренней,так и на международной арене. В Главе 3 проанализирован отраслевой рынокроссийской розничной торговли, который вынужден был развивать многиевспомогательные направления (транспортировка, складирование и т.
д.)самостоятельно, при том что иностранные ритейлеры при выходе на российскийрынок активно пользуются аутсорсингом. Возможно, именно поэтому наотечественном рынке присутствуют Metro Cash & Carry, Зельгросс, Ашан, Биллаидругиеиностранныеигроки,завоевавшиедолюблагодарясвоимконкурентным преимуществам, к которым не относят логистику.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
