диссертация (1169167), страница 27
Текст из файла (страница 27)
и др., 2003].Порой хаотичное заполнение институциональных пустот стало одним изосновных направлений деятельности фирм в постсоветской экономике.Отсутствиегосударственныхинститутовмногократноповышалотранзакционные издержки фирм. Они были вынуждены интегрировать вцепочку добавленной стоимости такие направления деятельности, какжелезнодорожныеперевозки,портовуюинфраструктуру,собственныефинансовые структуры (банки, страховые компании) и т.
д. Таким образом,тренд советской экономики на вертикальную интеграцию и как минимумсохранение если не расширение «границ фирм» только усилился. На этомэтапе вопросы развития сорсинга в целом и аутсорсинга в определённомсмысле отходили на второй план перед необходимостью «выживания» вновыхусловиях.Напомнимиопериодеусилениядеятельностиорганизованной преступности, так называемом «переделе» собственности и149иных криминальных «особенностях» периода 1990-х годов.
В целом криминалможнорассматриватьтакжекаксвоеобразныйспособзаполненияинституциональных пустот, оставшихся после ухода со сцены сильногогосударства. Пережитки этого явления можно наблюдать до сих пор в видезначительной роли охранной системы, которая она играет в экономике (см.Рисунок 26).В-третьих, период стабилизации характеризовался трансформациейсуществовавших кооперационных связей.
Многие их них были нарушены илипрекратились ввиду возникновения таможенных границ и прочих барьеров.Ранее объединенные в единые цепочки создания стоимости компании,вынужденные выживать и будучи переданы в руки частных собственниковстали демонстрировать оппортунистическое поведение. Информационнаяасимметрия еще больше усиливала стремление к защите собственныхинтересов. Это неизбежно вело к потере доверия предприятий друг к другу.Кроме того, общие ценности, ранее объединявшие фирмы, пересталисуществовать. Разногласия усиливались наличием новых национальныхценностей в рамках независимых государств, что лишь усиливало недовериеи склонность к разрыву отношений. Сохранились связи лишь там, где ихмгновенноеразрушениебылоневозможно(единаяэнергетическая,железнодорожная, трубопроводная и иные системы).Хорошей иллюстрацией глубины институциональных пустот являетсяпример выхода компании Макдональдс на российский рынок в начале 1990-хгодов.
В США Макдональдс передает на аутсорсинг большинство своихопераций, сосредотачиваясь только на своем конкурентном преимуществе –быстром обслуживании клиентов недорогой едой приемлемого качества.Более того, сейчас основу бизнеса составляет эффективное управлениефраншизой. То есть Макдональдс практически не управляет ресторанамибыстрого питания в принципе. В России в момент выхода компании на рынок,однако, не было ни посредников, на которых она могла бы положиться, ни150франчайзинговых партнеров.
Ее традиционные партнеры в Европе отказалисьвыходить на российский рынок ввиду регуляторных и иных сложностей.Вместе с тем компания не отказалась от своих планов и решила самазаполнитьинституциональныепустоты.Макдональдсстолкнулсясотсутствием аутсорсинговых партнеров в дистрибуции и логистике.Стандарты ведения сельского хозяйства были несовместимы с политикойкомпании. Квалифицированные менеджеры по работе с поставщикамиотсутствовали на рынке труда.Макдональдс в качестве ответа на институциональные пустотывынужден был пойти на одну из самых глубоких вертикальных интеграций всвоей истории.В частности, компания построила собственный производственныйкомплекс в Москве площадью 100 тыс.
кв. м. по производству мяса, кетчупа,горчицы и ряда других товаров. Компания импортировала скот из Голландиии картофель из США, привлекла специалистов из Канады для обученияроссийских фермеров современных методам ведения сельского хозяйства.Макдоналдстакжепредоставилфинансированиедляулучшениясельскохозяйственных практик. Кроме того, компания финансировала своихпоставщиков путем авансирования для того, чтобы те имели достаточныйрабочий капитал для приобретения современного оборудования.Компания также инвестировала в создание собственных логистическихмощностей по перевозке товаров (парк грузовых автомобилей).Чтобы преодолеть кадровую недостаточность Макдональдс направил вРоссию 50 иностранных специалистов, а также организовал массовыестажировки российских специалистов в Канаде длинною в несколько месяцев.Результатом выбранной стратегии стала 80% доля Макдональдс нарынке фаст-фуда в России к 2008 году. Одновременно такая стратегия,безусловно, увеличила транзакционные издержки Макдональдс, отвлеклазначительные финансовые и кадровые ресурсы (всего инвестиции компании вРоссии составили к 2008 году 250 млн.
долл.) [T. Khanna, K.G. Palepu, 2010].151Приведенный выше пример в целом иллюстрирует то, какиетранзакционные издержки были вынуждены нести компании, действовавшиев условиях молодой российской экономики на этапе ее первоначальногостановления. Естественно, об эффективном использовании сорсинга длядостижения стратегических конкурентных преимуществ речи быть не могло.Второй этап привел к активизации усилий компаний в использованиисорсинговых инструментов. Этому способствовал целый ряд факторов (см.Рисунок 48).Во-первых,валютныйкризис1998года,каклюбойкризис,способствовал определённому «очищению» рынка от неэффективныхинсорсинговых структур через процедуры банкротства, слияния и поглощенияи т.
д. Фактор концентрации на конкурентных преимуществах модели «пятисил» стал оказывать большее влияние, так как для многих компаний сталоочевидным, что одинаково эффективно всеми процессами заниматься нельзя –следует концентрироваться на главных.Во-вторых, политика и экономика встали на путь стабилизации:завершился внутрироссийский конфликт на Северном Кавказе, перспективыразвитиябизнесасталипосткоммунистическихболеереформпредсказуемыми.сформировались«Засемьлетинституциональныепредпосылки для начала роста. Восстановились институты государственнойвласти, которые в начале 1990-х годов были в глубоком кризисе» [Гайдар E.T.и др., 2003].
Но вместе с политической стабилизацией и развитием экономики,ростом уровня жизни и заработных плат в России стали повышатьсяпроизводственные издержки. Это усилило влияние фактора транзакционныхиздержек в экономике и предпринимательской практике – экономическиеакторы устремились к поиску оптимальных форм внутри «цикла сорсинга».Аутсорсинг стал одним из таких инструментов.В-третьих, в экономике появилось значительное количество фирм,предоставляющих аутсорсинговые услуги. Динамика числа предприятий вроссийской экономике с 1,2 млн.
в 1994 году стабилизировалось на уровне1525 млн. к 2004–2005 годам. Как следствие, росло и доверие к рынку, которыймог предоставить услуги по запросу частных и государственных организаций.В-четвертых, в мире в 1990-е годы сорсинг приобрёл статус инструментаструктурирования «границ фирм», в этом качестве он стал набиратьпопулярность и в России.К началу периода активизации уже сложились основные финансовопромышленные группы (ФПГ).
В ходе приватизации или залоговых аукционовпоявились холдинги, такие, как Лукойл, ЮКОС, Сургутнефтегаз, Сиданко,Сибнефть, Норильский никель, Северсталь, НЛМК, алюминиевые заводы,которые позже войдут в группу РусАл. Своих мажоритарных илиминоритарных частных акционеров получили Связьинвест, Газпром, Автоваз,Аэрофлот.Активным участником приватизации, в первую очередь залоговой,стали финансовые группы – Менатеп, Онэксим, Инкомбанк, СБС-Агро,Промстройбанк, банк «Российский кредит», Альфа-банк, Мост-банк [ХанинГ.И., 2012]. Это в целом соответствовало схожим процессам, происходившимв 25 других странах, переживавших посткоммунистические преобразования,причем ряд стран начали этот переход на два-три года раньше [Гайдар E.T.
идр., 2003]. Формирование ФПГ можно было наблюдать в Китае, Вьетнаме,Южной Корее, ряде стран Восточной Европы.С точки зрения развития отношений доверия и сотрудничества важнастатистика«выживаемости»ФПГ.Какотмечаютотечественныеисследователи, «Так или иначе, из 9 частных ФПГ, созданных в 1990-е гг.,выжили только две - Онэксимбанк и Альфа-банк. Очевидно, что в целомкомпания по созданию частных ФПГ в 90-е гг. провалилась» [Ханин Г.И.,2012].
С учетом такого низкого уровня «выживаемости» «тень будущего» (поР. Аксельроду) была недостаточно большой для того, чтобы способствоватьразвитию долгосрочных отношений. Ведь партнер мог исчезнуть изроссийского экономического пространства в любой момент. Это отражалось ина сорсинговых практиках. Стоит отметить, наряду с уходом со сцены «старых153олигархов» (Гусинский, Березовский, Ходорковский и др.), и появлениецелого ряда новых крупных бизнесменов (Тимченко, Ротенберги, Михельсони др.). Такая быстрая динамика смены ключевых лиц на российскойэкономической арене также не способствовала развитию всего наборасорсинговых инструментов.В этой ситуации одним из безопасных сорсинговых выборов сталосоздание объединённых центров обслуживания (ОЦО), рост числа которыхнаблюдался именно в начале 2000-х годов. Первые попытки выведениявспомогательной деятельности в специализированные внутрифирменныеподразделения были предприняты российским нефтяными компаниями –Сиданко, ТНК, Газпромнефть, Сибнефть, ЮКОС и др.
[Календжян С., 2003].За ними последовали другие промышленные производители, а такжекомпании из иных отраслей (Ростелеком, Северсталь, Теле2, Ак Барс и др.).Одновременно российские компании довольно быстро прошли путь отсоздания ОЦО до вывода направления деятельности на аутсорсинг, так какОЦО служили промежуточной формой сорсинга (см. Рисунок 47).производство услугисобственными силамиИНСОРСИНГАУТСОРСИНГРисунок 47. Путь от хозяйственного способа к аутсорсингу. Составлено автором.Фактически большинство таких решений было принято в период с 2000по 2006 год, что является довольно коротким сроком для становленияполноценной индустрии аутсорсинга. Примеры вывода на аутсорсинг ранеебыли приведены в настоящем исследовании для нефтегазовой, логистической,электроэнергетической, ИТ и других отраслей.Одновременно многие компании продолжали и противоположнуютенденцию – строительство вертикально-интегрированных структур, чтоестественно ввиду небольшой «тени будущего».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
