диссертация (1169167), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Втретьих,консалтинговыепосредников,фирмызаполняющихвыступаютвроли«институциональныеинформационныхпустоты»вэволюционирующей российской экономике. В-четвертых, консалтинг – этоинструмент, который предложено использовать для упрощения решениясорсинговых вопросов, ведущих к достижению стратегических конкурентныхпреимуществ фирмы.Как отмечалось во введении, в работе над диссертацией использованыметодысравнительногоанализаисинтеза,методэкономическогомоделирования, метод анализа сопоставимых рынков, количественные икачественные методы (с фокусом на количественные) и т.д. В рамкахиспользованных методов хотелось бы выделить матричный подход кэмпирическому анализу.Матричный подход является довольно распространённым инструментомисследования экономики. Вместе с тем в отечественной и зарубежной литературене встречается примеров его использования для анализа сорсинга, что, пообъективным данным, составляет существенное упущение.
В настоящемисследовании предлагается использование матричного подхода в разрезеотраслей-заказчиков и отраслей-поставщиков аутсорсинга.Широкое применение научно-практического инструментария матричногоподхода в сфере сорсинга необходимо в силу двух причин. Во-первых, ваутсорсинговые отношения вступают не только предприятия-заказчики ипредприятия-поставщики, но и «исполнители» части работ, нередко такжепередаваемой предприятия-поставщики на аутсорсинг. Многокомпонентностьаутсорсинговых цепочек требуется исследовать их во всём разнообразии связейих «звеньев». Методика матричного анализа аутсорсинга собственно и выступаетинструментом систематизации результатов исследования в отраслевых разрезах.[Введите текст]112Во-вторых, матричная методика задаёт целевую направленность исследования,позволяяучёным,изучающимаутсорсинг,концентрироватьсянатехнаправлениях, которые ещё не попали в периметр научного внимания.
В-третьих,матричная методика позволяет выявить отрасли экономики, где аутсорсингполучил наибольшее развитие. Это, в свою очередь, дает возможность проводитьанализ «успехов» одних и «неудач» других отраслевых рынков - потребителей иотраслевых рынков -поставщиков. (Схематичное изображение матричногоподхода к изучению аутсорсинга см. на Рисунок 32).[Введите текст]охрана (физическая,кибербезопансость и т.д.)подбор, подготовка иобучение персоналафинансовыйлогистическийинформационныхтехнологийпроизводственныйобслуживание,эксплуатация, охранаинжиниринг истроительствовспомогательныефункцииобразованиефинансовая деятельностьоптовая и розничная торговляпроизводство и распределениеэлектроэнергии, газа и водыздравоохранение и социальныеуслугихимическая и фармацевтическаяпромышленностьстроительствообрабатывающаяпромышленностьнефтегазовая отрасльтранспорт и складированиедобыча полезных ископаемых(кроме нефти и газа)информационнокоммуникационныетехнологииЛЕГЕНДАотрасли-потребителиотрасли-поставщикиизучены полностьюизучены в достаточнойстепениизученыв общемчастичноизученыне изученыРисунок 32.
Матричный подход к исследованию аутсорсинга. Составлено автором.114Помимо отраслевого разделения по типам потребляемых (sourced) услугисследователи выделяют различные виды классификации сорсинга.Так, например, Л. Коэн и А. Янг предлагают выделять в аутсорсинге дваведущихнаправления:производственныйаутсорсинг(производствосторонними фирмами товаров или их составных частей под собственнымбрендом) и аутсорсинг услуг [Cohen L., Young F., 2006].Во-вторых, различают аутсорсинг по цели, которую преследует фирма.Сорсинг может быть:1)тактическим – преследовать вполне конкретные операционныезадачи по снижению издержек, повышению качества сервиса и т.
д.;2)стратегическим – реализовывать осознанное решение менеджментасосредоточиться на основных задачах и стратегии компании, не «распыляясь» напериферию деятельности фирмы;3)трансформационным – помочь в корне перестроить бизнескомпании, так как аутсорсинг давно стал мощнейшим элементом адаптациифирм к постоянно меняющимся рыночным условиям [Brown D., Wilson S., 2008].Возможно различать сорсинг по месту нахождения провайдера (offshore,inshore), глубине передачи функций, мотивам передачи функции, типуконтракта, количеству и качеству клиента и провайдера и т. д.У А. Х.
Курбанова можно найти классификацию аутсорсинга взависимости от близости к основной деятельности и степени ноу-хау, которая,однако, представляется спорной в связи с тем, что различные функции имеютразную степень критичности для различных фирм на различных отраслевыхрынках [Курбанов А. Х., 2012] (см. Рисунок 33).НизкаяБлизость к основной деятельностиВысокая115УправлениефинансамиЭлектроннаяБухгалтерскийобработкаучетданныхОхранаЛогистикаокружающейсредыУправлениеперсоналомМаркетинговыеисследованияУправлениенедвижимостьюОбеспечениебезопасностиСнабжениеСервисноеобслуживаниеОбслуживаниеосновныхфондовТранспортировкаСкладированиеНизкийУровень ноу-хауВысокийРисунок 33.
Классификация аутсорсинга. Составлено автором по [Курбанов А. Х., 2012].Вместе с тем в рамках настоящего исследования, как отмечалось выше,исследован сорсинг как способ достижения стратегических конкурентныхпреимуществ за счет построения эффективных цепочек создания стоимостипутемосознанногоструктурированияменеджментомграницфирмы.Исследование проведено в разрезе отраслей-потребителей и отраслейпоставщиков сорсинговых услуг.
Различные виды и классификации сорсинга невходят в периметр анализа.116ГЛАВА 2. ТЕНДЕНЦИИ И ЗАКОНОМЕРНОСТИ СОЗДАНИЯСТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА ОСНОВЕ СОРСИНГА2.1.Исследование развития сорсинга на основе факторной модели«пять сил»Предложенная в первой главе методология исследования аутсорсингадолжна быть подтверждена эмпирическим исследованием, доказательством ееприменимости на конкретных примерах «из экономической жизни».Как отмечает М.
Фридман, «большинство феноменов реальной жизниобъясняются небольшим числом движущих сил. Хорошая теория может выявитьсамые важные силы и факторы и избавиться от остального» [Friedman M., 1953,p. 196].При этом факторы не должны быть «интересными конструкциями,оторваннымиотреальности».Теориидолжныбытьподтвержденыэмпирическими исследованиями и фактами только тогда они могут считаться«масштабируемыми» (scalable).
«Большинство экономистов сердцем чувствуют,что теории, которые сопоставимы с данными, более влиятельны» [Williamson O.E., 2013].Одновременно согласно Ш. Ханту, «значение данных полностью зависитот интерпретации данных и теорий, на которых было основано что измерять инасколько глубоко… Таким образом эмпирические данные не являютсянезависимым критерием определения адекватности теории реальной жизни, таккак полностью зависят от теории с точки зрения их интерпретации и значения.Без теории, которая описывает, какие концепции подвергаются верификации,эмпирические данные – это просто числа» [Hunt S.D., 2010, p.
310].Таким образом, по убеждению автора, именно серьезное эмпирическоеисследование, осуществленное через призму предложенной методологии,приводит к значимому научному результату.117Конкретные результаты в отношении отдельных отраслевых рынковприведены в Главе 3 и Главе 4 настоящей диссертации. В настоящей Главеобобщены данные эмпирического исследования и содержатся наиболее значимыерезультаты, обосновывающие верность выбранной в качестве методологиимодели «пяти сил сорсинга».Необходимо отметить, что актуальность, точность и полнота модели, атакже её применимость для описания процессов аутсорсинга были доказаны вполной мере. Модель, как неоднократно указывалось ранее, базируется на пятиэлементах: транзакционные издержки, конкурентные преимущества, доверие исоциальный обмен, уровень развития экономики, а также «цикл сорсинга».Фактор транзакционных издержек играет решающую роль дляпредпринимательскихпостиндустриальнойструктурэкономики.вусловияхСогласнолюбойисследованиюсовременнойД.
НортаиДж. Уоллиса, уровень транзакционных издержек в американской экономикевырос за сто лет (с 1870 по 1970 гг.) с 8% до 45% ВВП [North D. et al., 1994].Можно предположить, что сейчас этот процент ещё выше. Подобных данных дляроссийской экономики нет, но ввиду того, что она также относится к числупостиндустриальных, оправдано применить в данном случае фрактальныйподход. Также теория транзакционных издержек была сформирована Р. Коузом,ранее других обосновавшего аутсорсинг как экономическое явление.
Напомним,что транзакционные издержки понимаются в значении, указанном в Главе 1настоящего диссертационного исследования (см. Рисунок 5).В российской экономике фактор транзакционных издержек проявился, какпредставляется, в полной мере. Большинство образовавшихся компаний пошло попути вертикальной интеграции на первом этапе и постепенного, осторожногосокращения ее объемов в дальнейшем.В нефтяной и газовой отраслях экономики России транзакционныеиздержки диктовали эффективность вертикальной интеграции вплоть до 2000-хгодов.
Они же повлияли на выделение нефтегазового сервиса в инсорсинговыеподразделения в 2000–2005 годах. Именно тогда большинство нефтегазовых118компаний впервые подошло к осознанию того, что производство этого сервисавнутри компании должно быть как минимум сегментировано в отдельныебизнес-единицы. Транзакционные же издержки заставили многих из них перейтик модели аутсорсинга во второй половине 2000-х – начале 2010-х годов. Так, вчастности, поступили Лукойл, Газпромнефть, Газпром, ТНК-ВР, Башнефть идругие.Не последнюю роль в этом процессе сыграли сырьевые кризисы 2000, 2008и2014годов,обострившиеборьбузаснижениеиздержекмеждупроизводителями ископаемых углеводородов.Но одновременно те же самые транзакционные издержки заставилиРоснефть из-за неготовности её аутсорсинговых партнёров идти на снижение ценотказаться от аутсорсинга в пользу наращивания активов собственногоинсорсингового подразделения «РН-Бурение» путём скупки активов – то естьэкспансии «границ фирмы».
При этом сохранить отношения с одним из своихглавных аутсорсинговых поставщиков – EDC – сделанные инвестиции вотношения не помогли. Скорее всего сказался фактор «запертости» отношенийпоставщика и покупателя, приведший к возвращению последнего к большейвертикальной интеграции.Транзакционные издержки позволили также сделать выбор в пользувключениявпериметрпредпринимательскихструктурдругихвидовдеятельности, например, объектов распределённой генерации (в первую очередь,работающих напопутномгазе),транспортных структур,причёмкактрадиционных (железнодорожные перевозки СУГ), так и весьма специфичных(порты, нефтеналивные терминалы, нефтепроводы и т.
д.). Иногда нефтегазовыехолдинги включают внутрь производственных цепочек и финансовые активы(Газпром, Сургутнефтегаз, Роснефть, в прошлом Лукойл и др.), хотя такиепримеры встречаются всё реже.Транзакционныеиздержкиобусловливаютнетолькостремлениенефтегазовых компаний к внутренней (инсорсинговой) интеграции, но и кэкспансии по цепочке добавленной стоимости в направлении непрофильных119бизнесов, доля нефтегазового сырья в которых весьма высока: нефтехимия,дистрибуция (АЗС, ТЗК) и другие. Порой это приобретает весьма необычныеформы в виде интеграции целых электроэнергетических компаний внутрьбизнеса. Напомним, что Газпром владеет Газпромэнергохолдингом, Роснефть –Интер РАО, а Лукойл – ТГК-8. Так, кстати, поступают и другие производителиископаемого топлива.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
