Диссертация (1169116), страница 7
Текст из файла (страница 7)
PMS-контракты могут охватывать не только создание объекта, нои прединвестиционные исследования и организацию финансирования. Такжепередаются и функции по управлению проектом.29Дьяченко В.А., Связь инжиниринга и инноваций «раскаленная цепь» // М.: журнал «Главный инженер» – 2014 –12 – с. 22.30Guinee, J. ed. (2002) Handbook on Life Cycle Assessment − Operational Guide to the ISO Standards, Centre ofEnvironmental Science, Leiden University (CML).34Основной моделью управления ЕРС-проектом, как правило, закрепляемой всамом начале корпоративного стандарта по управлению проектами или же вдокументе самого высокого уровня, является модель жизненного цикла проекта,которая определяет основные этапы проекта, точки принятия решений и общуюпоследовательность выполнения проекта.ПрединвестиционныеисследованияPMS и PMCОрганизацияфинансироанияСозданиеобъектаЭксплуатацияобъектаУтилизация/модернизацияПроектированиеМат-тех обеспечениеУправлениеСтроительствоEPC(M)Рисунок 1.6 - Контрактная интеграция деятельности в рамках проектаИсточник: авторская разработка.Так модель жизненного цикла ЕРС-проекта, разработанная Институтомстроительной отрасли31, показана на рисунке 1.7.
Данная модель предназначенадля использования ЕРС-заказчиком.Предпроектноепланирование (PPP)Проектировнание (D)Материальнотехническоеобеспечени(ММ)СтроительствоОрганизацияначалаопераций (SU)Рисунок 1.7 - Модель жизненного цикла ЕРС-проекта, разработаннаяИнститутом строительной отраслиИсточник: Construction Industry Institute (1998). “PEpC: A breakthrough project delivery system thatimproves performance by reforming owner, contractor, supplier relationships.” Publication RR130-11,Austin, Tex.31Construction Industry Institute (1998).
“PEpC: A breakthrough project delivery system that improves performance byreforming owner, contractor, supplier relationships.” Publication RR130-11, Austin, Tex.35Как видно из рисунка 1.7, ЕРС-проект состоит из пяти основных стадий:предпроектноепланирование,проектирование,материально-техническоеобеспечение, строительство, организация начала операций. Последовательностьстадий – линейная, что типично для большинства моделей жизненного циклаЕРС-проектов.Appraise(FEL1)Select(Fel2)Define(Fel3)ExecuteOperateРисунок 1.8 - Модель жизненного цикла ЕРС-проекта в корпорации «Шелл»Источник: Hutchinson, R.
and H. Wabeke (2006). Opportunity and Project Management Guide –2006 edition. 2006, Shell International Exploration and Production B.V.В стандарте управления проектами корпорации «Шелл»32 приведена модельжизненного цикла проекта, указанная на рисунке 1.8.Модель жизненного цикла ЕРС-проекта корпорации «Шелл» такжепредлагает выделение пяти основных этапов: оценка бизнес-возможности, выборпроекта, разработка проекта, реализация проекта, эксплуатация объекта.Последовательность также линейная.В проанализированных трех комплектах корпоративных стандартов(проекты документов, на сегодняшний день не приняты) разработанных дляроссийских ЕРС-заказчиков выделяется три стадии:прединвестиционную,Инвестиционногонакоторойпредложения,осуществляетсяБизнес-планапроекта,разработкаОбоснованияинвестиций (по решению руководства Компании); инвестиционную, на которой осуществляются: разработка и экспертизыТЭО,вт.ч.проектно-изыскательскиеработы,разработкарабочейдокументации; строительно-монтажные и пусконаладочные работы, а такжеввод объекта в эксплуатацию; постинвестиционную, на которой осуществляется эксплуатация объекта.32Hutchinson, R.
and H. Wabeke (2006). Opportunity and Project Management Guide – 2006 edition. 2006, ShellInternational Exploration and Production B.V.36Для ЕРС-заказчика жизненный цикл проекта исключает как правилопрединвестиционную фазу (хотя могут быть и исключения).По мнению Морриса П. усилия на предпроектной стадии ЕРС-проектовсущественно влияют на все показатели проекта на протяжении всего егожизненного цикла33.Специалисты Общества нефтегазовых инженеров (Society of PetroleumEngineers)34иИнститутастроительнойотрасли35выделяютследующиеулучшения, достигаемые за счет предпроектной интеграции: Повышение предсказуемости затрат; Снижение затрат; Повышение предсказуемости сроков; Сокращение сроков; Оптимизация содержания проекта; Улучшение показателей безопасности и охраны труда.В целом на этапе разработки проекта определяются и закрепляются затраты,связанные с будущим созданием и эксплуатацией возводимого объекта.
На стадиипроектирования принимаются решения, определяющие и закрепляющие затраты,необходимые на всех последующих стадиях и этапах реализации и эксплуатации.Из концепции управления стоимостью на протяжении всего жизненногоцикла становится очевидно, что управление затратами проекта наиболееэффективно на стадии разработки проекта, а не на стадиях реализации иэксплуатации, когда проект уже утвержден и вытекающие из этого проектабюджеты и планы разработаны и согласованы. Отсюда вытекает, что снижениесебестоимости экономичной инновации наиболее доступно и эффективно наэтапах ее разработки.
И данное снижение возможно за счет интеграции33Morris, P.W.G. (1994) The Management of Projects. London: Thomas Telford.McGee, M.D., P.R. DeFoe, D.I. Robertson and J.D. McConnell (2000) Improving Asset Performance ThroughApplication of a Structured Decision Process. Society of Petroleum Engineers, (SPE 60852).35Song, L. (2005). “Integrating construction supply chain through contractor early design involvement: Opportunities andverification.” Technical Rep., Univ.
of Houston, Houston, Tex.3437предпроектной разработки с другими этапами осуществления ЕРС-проекта путеминтеграции всех решений и усилий со стороны основных участников проекта36.Таккорпорация«SaudiAramco»началовконце1990-хгодовсистематическое улучшение процессов управления ЕРС-проектами, в том числена основе предпроектной интеграции. В отчете компании37 говорится о том, что в2006 году в результате внедрения подходов и принципов предпроектнойинтеграциипродолжительностьЕРС-проектов(более50проектовреализовывалось в год) сократилась на 28%. Доля проектов, реализованных в срокувеличилась с 40-50% до 80-90%. Также улучшились качество результатов,сократилась продолжительность работ по началу функционирования объектов,улучшились показатели безопасности.Корпорация «ChevronTexaco»38 также изменила свои корпоративныестандарты управления ЕРС-проектами, включила в них детальное описаниепроцессов предпроектной интеграции.
В результате внедрения стандартовпоказатели соблюдения сроков и бюджетов улучшились в 80% реализованныхпроектов39.Следует отметить, что предпроектная интеграция и подход РЕрС создаютновые возможности для ЕРС-контракторов, которые традиционно включались впроект только в момент, непосредственно предшествующий подписанию ЕРСконтракта. Но данные возможности находятся за пределами традиционных ЕРСконтрактов. Многие специалисты отмечают наличие данных возможностей,которые создают дополнительную ценность для всех участников проекта исопровождаются улучшением стоимостных и временных показателей проекта вцелом, и рекомендуют ЕРС-контракторам:36Лазник А.А., Афанасьев В.Я., Каверин А.А., Линник Ю.Н., Линник В.Ю.
Совершенствование системыуправления проектами в области строительства объектов нефтяной отрасли // М.: Вестник Университета(Государственный университет управления). – 2015– №4 – с. 5-10.37Palmer, J. And T. Mukherjee (2006). Keynote: Megaproject Execution. Society of Petroleum Engineers, 2006 (SPE103038).38Gregory, J. (2002) ChevronTexaco Project Development and Execution Process.
Proceedings of Government/IndustryForum: The Owner’s Role in Project Management and Preproject planning, 2002: 28-34.39Horton, R.S. (2002) Worldwide Power and Gasification – The Year in Review: Merger, Milestones and ManagementVision. San Francisco, California: Gasification Technologies Council.38 Самостоятельно выходить на заказчиков ЕРС-проектов с инициативойзаключения отдельных контрактов на их участие в предпроектнойразработке.Данныеконтрактымогутбытьконсалтинговогоилианалитического характера; Активизировать взаимодействие с заказчиками на предмет подписанияконтрактов PMS и PMC, предполагающие вовлечение контракторов наэтапы предпроектной разработки; Расширять в своих корпоративных стандартах представления о моделяхжизненного цикла ЕРС-проектов, с включением в модель предпроектнойразработки.Следующим важным компонентом корпоративного стандарта являетсяструктурная декомпозиция работ по проекту (WBS – Work Breakdown Structure),которая разбивает фазы и стадии проекта на более мелкие комплексы работ.Структурная декомпозиция работ обеспечивает возможность полноценногоуправленияпроектом,превращаетпроектвнаборуправляемыхиконтролируемых элементов.
Структурная декомпозиция работ по проектуявляется основой для формирования бюджетов проекта, календарного плана,определения ресурсных потребностей, определения объемов выполнения работ,идентификации рисков, структуры представления информации о проекте вотчетной документации.Подробная структурная декомпозиция EPC(M)-проектапредлагаемаяИнститутом строительной отрасли40, представлена в Приложении №1 к данномуисследованию.Следующим важным элементов корпоративных стандартов по управлениюЕРС-проектами является определение типовой организационной структурыуправления компанией и проектом.На рисунке 1.9 показана организационная структура управления ЕРСконтрактора «Бектель», а на рисунке 1.10 приведена типовая организационнаяструктура управления отдельным ЕРС-проектом41.40Construction Industry Institute (1998).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
