Диссертация (1169116), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:ICB IPMA Competence Baseline (International Competence BaselineInternational Project Management Association IPMA) - был разработан наоснове британских, швейцарских, немецких и французских стандартовкомпетенции. Каждая национальная ассоциация вправе устанавливатьсвои стандарты компетенции, базируясь на ICB и местную культуру66;НТК - Национальные требования к компетентности специалистов(Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)67;PMCDF (США)-ProjectManagementCompetenceDevelopmentFramework.

Стандарт разработан Институтом управления проектами –PMI, в качестве руководства для специалистов и организаций поуправлению профессиональным развитием менеджеров проектов68;NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0 Национальныетребования к компетентности специалистов, Украина)69;ГОСТР52807-2007.Руководствопооценкекомпетентностименеджеров проектов (Россия)70;Project Managers GlobalAlliance for Project Performance Standards -Международный Стандарт оценки практической компетентностименеджеров проектов (GAPPS, Австралия)71.Национальные и международные стандарты очень активно используются ворганизации управления ЕРС-проектами. Но их рассмотрение представляетсяизбыточным для настоящего исследования.

Тем более, что обычно ЕРС-заказчики65Там же.ICB IPMA Competence Baseline (International Competence Baseline International Project Management AssociationIPMA).67Воропаев В.И. «СОВНЕТ» Национальные требования к компетентности специалистов версия 3.0: управлениепроектами/ М.: Российская ассоциация управления проектами, 2010.68PMCDF (Project Management Competence Development Framework USA).69NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) [Electronic resource] – Mode of access: http://kngrup.com/publications/articles/ projectmanagement/18-ncb-ua (Дата обращения 14.02.2017).70ГОСТ Р 52807-2007 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов.

– М.: Стандартинформ, 2009.71A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers GlobalAlliance for Project Performance Standards, GAAPS Australia.6647и ЕРС-контракторы (равно как и другие участники проекта) изменяют иадаптируютособенностейтиповыестандартыдеятельностиссвоихучетомспецификиорганизаций.ЕРС-проектовВ результатеивозникаюткорпоративные стандарты управления ЕРС-проектами. Именно на них имеетсмысл остановиться более подробно, так как они закрепляют подходы, методы,модели, инструменты, процессы и лучший опыт управления ЕРС-проектами.ТакжецелесообразноостановитьсянанекоторыхмоделяхИнститутастроительной отрасли, в которых произведена определенная адаптация типовыхстандартов к специфике ЕРС-проектов.МногиезаказчикиЕРС(M)-контрактов,нефтегазовыекомпанииикорпорации, в начале 2000-х годов начали обновлять свои корпоративныестандарты управления ЕРС-проектами, так чтобы преодолеть слишком узкое иоперативное представление о проекте, как о просто механизме достижения ранееопределенных результатов, и закладывать в стандарты более интегральноепредставление о проекте, как о сложном комплексе мероприятий, в рамкахкоторого не только достигаются, но и прежде всего определяются результаты.

Вандер Вейде Дж.72 в своей работе исследует изменения в стандартах управленияпроектами корпорации «Шелл» и подчеркивает, что руководство корпорациисознательно стало уделять намного больше внимания и выделять больше ресурсовдля решения задач на предпроектных стадиях.В 2002 году в корпорации «Шелл» появился новый стандарт, которыйназывался достаточно характерно – «Новые способы работы» (New Ways ofWorking). В этом стандарте в еще большей степени подчеркивалась важностьпредпроектной фазы и рекомендовалось привлекать как основных поставщиков,так и потенциальных ЕРС-контракторов к участию на предпроектной фазе ЕРСпроекта.В области выявления лучших практик управления ЕРС-проектами активнодействуют две международные организации – Институт проектных аналитиков и72van der Weijde, G.

(2008) Front-End Loading in the Oil and Gas Industry: Towards a Fit Front-End Development Phase.Delft University of Technology, Delft.48американский Институт строительной отрасли. Обе организации проводятактивныеисследованиястроительнымилучшейпроектами.практикиОсобенноуправлениявнимательноинвестиционно-изучаетсяпрактикауправления проектами на основе EPC-контрактов.На основе изучения практического опыта ЕРС-контракторов, заказчиков ипоставщиков, участвующих в ЕРС-проектах, реализуемых в различных отраслях,данные две организации выявляют так называемые области лучшей практики(best practices) в управлении ЕРС-проектами.Так Институт проектных аналитиков выявляет 12 областей лучшейпрактики в управлении ЕРС-проектами (в терминологии данного Института ониназываются VIP – value improving practices)73: Выбор технологических решений; Упрощение процессов управления и производства работ; Управление качеством; Минимизация отходов; Оценка конструктивных решений; Моделирование надежности процессов; Адаптация стандартов и спецификаций (Customizing Standards andSpecifications); Предупреждающее техническое обслуживание (Predictive Maintenance); Проектирование в привязке к создаваемым производственным мощностям(Design-to-Capacity),ориентированноенаустранениеизбыточныхмощностей и излишне затратных технологических решений; Оптимизация затрат на энергию; Трехмерное компьютерное моделирование; Функционально-стоимостной анализ (Value Engineering).В работе Волкапа74 дается более подробное описание данных областейлучшей практики управления ЕРС-проектами.73Independent Project Analysis (2008).

Module 3 – Front-End Loading and Schedule.49В работах некоторых исследователей вопросов управления ЕРС-проектамии крупными инвестиционными проектами выделяется также ряд других областейлучшей практики: Проектирование решений по управлению персоналом (Human FactorsEngineering)75; Определение бизнес-приоритетов проекта76; Оптимизация календарного планирования77; Контроль содержания проекта78; Планирование выполнения проекта79; Управление информацией в рамках всего цикла проектирования (Life CycleEngineering Information Management)80.Но, пожалуй, самое полное и детальное описание областей лучшейпрактики управления ЕРС-проектами предлагает Институт строительной отрасли.Материалы именно этой организации имеет смысл изучить более подробно.В феврале 2014 года данным институтом был выпущен очередной отчет,посвященный лучшей практики управления ЕРС-проектов81.

В отчете выявлено15 наиболее значимых областей управления ЕРС-проектами, в которых можновыделить определенные подходы, позволяющие повысить вероятность успехапроекта и повысить эффективность проектов. Имеет смысл кратко остановитьсяна каждой из выявленных лучших практик.Первой, как по значимости, так и по месту в проекте, областью лучшей74Walkup, G.W. and J.R. Ligon (2006). The Good, the Bad and the Ugly of the Stage-Gate Project Management Process inthe Oil and Gas Industry. Society of Petroleum Engineers (SPE 102926).75Rensink, H.J.T. and M.E.J. van Uden (2004). Human Factors Engineering: An Up Front Engineering “Level ofProtection” Leading To Improved Human Efficiency, Better System Performance And Life Cycle Cost Reductions – Part1: The Development Of A Human Factors Engineering Strategy In Petrochemical Engineering And Projects.

Society ofPetroleum Engineers, (SPE 86681).76McCuish, J.D. and J.J. Kaufman (2002). Value Management & Value Improving Practices. Society of American ValueEngineers .77Palmer, J. And T. Mukherjee (2006). Keynote: Megaproject Execution. Society of Petroleum Engineers, 2006 (SPE103038).78Там же.79Там же.80McCuish, J.D.

and J.J. Kaufman (2002). Value Management & Value Improving Practices. Society of American ValueEngineers .81Construction Industry Institute (2014) CII Best Practices Guide: Improving Project Performance. CII ImplementationStrategy Committee, Version 4.0, February 2014.50практики выделяется так называемое предпроектное планирование (1) (FrontEnd Planning), которое по сути осуществляется до непосредственно начала ЕРСпроекта и включает в себя: определение вариантов осуществления проектов,определение границ и содержания проекта, анализ распределения затрат пожизненному циклу проекта, исследование возможных строительных участков,проведение анализа воздействия на окружающую среду, концептуальноепроектирование,технико-экономическоеобоснование,укрупненноетерриториальное проектирование, планирование закупок и поставок, определениесистемыконтроляпроекта.Критическиважнымидляпредпроектногопроцедурпредпроектногопланирования является: Определениеииспользованиечеткихпланирования; Обеспечение адекватного концептуального проектирования до переходанепосредственно к проектным работам; Тщательное изучение текущих условий реализации проекта; Определение ключевых участников проекта и консолидация их интересов; Выявление принципиально новых характеристик в планируемом проекте; РанеевовлечениеЕРС-контракторов,субконтракторовибудущихвладельцев в процесс предпроектного планирования.На основе анализа 609 ЕРС-проектов с общим бюджетом 37 млрд.

долларовИнститут строительной отрасли определил, что в результате применения лучшейпрактики предпроектного планирования обеспечивается снижение затрат на 10%,сокращение продолжительности проекта на 7%, и уменьшение количествасущественных изменений в проектах на 5%.В настоящее время цели и содержание предпроектных стадий ЕРС-проектаразличными авторами в различных компаниях определяются по-разному. Данныйвопрос имеет смысл прояснить детальней, так как для ЕРС-контрактора (равнокак и для заказчика) достаточно важно понимать, к каким конкретно работам унихпоявляетсявозможностьюподключатьсяврамкахпредпроектнойинтеграции.51Институт проектных аналитиков считает, что предпроектная часть (front-enddevelopment) проекта направлена на тщательное описание и определение проектав целом и предполагает ответ на основные вопросы – зачем (цели), что(результаты), когда (сроки), как (технологии), где(расположение) и кто(участники проекта)82.В таблице 1.8 приведены термины, используемые в различных источникахдля описания содержания разработки проекта, которую часто разбивают на триподэтапа.Таблица 1.8 - Терминология, используемая для описания содержанияпредпроектной разработкиИсточникПервый подэтапВторой этапТретьий этапразработки проекта разработки проекта разработки проектаТернер Дж.Р.83Концепция проектаОбоснованиеПроектирование(Concept)проекта (Feasibility)(Design)Моррис П.

Характеристики

Список файлов диссертации