Диссертация (1155039), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Одной из причин слабой управляемости также может бытьнедостаточнаямотивация кадров для достижения целевых ориентацийсистемы. В этом случае сотрудники просто могут быть не вполнезаинтересованы в продуктивных результатах деятельности и исполняютслужебные обязанности формально, на самом нижнем пределе возможного. Вконечном результате, цели общеорганизационного плана могут не бытьдостигнуты. При этом отдельно взятые сотрудники работают достаточнопродуктивно, требований инструкций не нарушают, задания выполняют в срок.Опасность снижения управляемости в дезинтеграции, в разобщении идаже борьбе целей общих и подразделений структуры.

Каковы же меры посущественному росту, повышению управляемости? Снижение разногласиймежду стремительным ростом и развитием. Скорее можно ситуациюохарактеризовать так: рост без развития опасен. Ведь в данном случае такойрост однозначно должен подразумевать агрегирование целевых установок,каких-то параметров системы контроля, декомпозицию структуры на болеенезависимые составляющие единицы.

Именно поэтому приоритетом следуетпризнать именно диагностику проблемных сфер в организации, обнаружениезон слабой управляемости. Ведь причины слабой управляемости как правиловесьма различны.71Так, например, сотрудники различных подразделений ОВД входят всостав неформальных или малых групп, которые формируются в рамках этихподразделений. Все эти малые группы могут быть расклассифицированы подвум следующим признакам:психологический климат в группе, который в большинстве случаевможет варьироваться от безразличного отношения членов группы друг к другудо очень теплого, дружеского;мораль группы, т.е. те неформальные групповые нормы, которымследуют в своем поведении члены группы. Эта мораль может соответствовать,быть благоприятной с точки зрения производственных целей, стоящих передгруппой, противоречить этим целям, мешать их достижению, или не иметьникакого отношения к работе и целям, которые стоят в связи с ней передгруппой.В соответствии с этими двумя признаками неформальные группы напредприятии могут находиться в одном из следующих состояний, каждое изкоторых достаточно устойчиво:Группы высокого уровня развития, в которых существуют хорошие,дружеские отношения между их членами, которые сложились в связи с ихсовместной профессиональной активностью.

Групповая мораль в таких группахнаправлена, прежде всего, на достижение общеорганизационных целей,стоящих перед группой.Группынизкогоуровняразвитиясотносительнохорошимиотношениями между членами группы, которые те старательно сохраняют иподдерживают. Групповая мораль направлена исключительно на сохранение изащиту этих отношений в группе и все другие стороны жизни группы, в томчисле и производственную активность ее членов, рассматривает исключительнос точки зрения того, как это влияет на взаимоотношения в группе.Группы с патологическим уровнем развития. Как нормо, к ним относятсяподразделения, достаточно большие по составу, относительно однородные поквалификации и профессии.

Благоприятной предпосылкой для формирования72таких групп является их монопольное положение в производственномпроцессе, особенно если технологическая операция, которую осуществляеттакая бригада, является узким местом в производственном процессе. Используясвое монопольное положение, группа начинает оказывать давление наадминистрацию цеха и организации, добиваясь для себя необоснованныхматериальных льгот, выплат, премий и т.п. Справиться с такой группойчрезвычайно трудно, поскольку в ней существуют тесные межличностныеотношения, круговая порука и все члены бригады стоят горой друг за друга.Расколоть такую группу практически невозможно, разделить очень трудно, апопытки включить в нее новых работников, чтобы после их обучения можнобыло разрушить существующую монополию, подразделением категорическиотвергаются.Хотяэтотслучайдостаточнотипичендляжизниразличныхподразделений, он встречается не так часто и не столь распространен, какгруппы с низким уровнем развития.

Эти группы по своим ориентациям иповедению прямо противоположны группам с высоким уровнем развития(Таблица 3).В группах с недостаточным уровнем динамики мало взаимопомощи,взаимного обмена информацией, полученными эффективными методамиработы, воспитания молодых сотрудников со стороны более опытных. Вподобных группах отсутствует общественный контроль группы за реальнымотношением к деятельности любого ее члена. Наоборот, инициатива вдеятельности, выражение высокого профмастерства становятся объектомосуждения, поскольку воспринимаются как попытка чем-то проявить себясреди других членов общности.

А ведь в соответствии с моралью,доминирующей в такой группе, люди должны не должны ничем отличатьсядруг от друга. Данные группы весьма сложно вывести из состояниянедостаточного уровня динамики. Когда имеет место стремление сохранитьхорошие коммуникации, они начинают сопротивляться любым попыткам73склонить членов группы к тому, чтобы увидеть то, как трудятся их коллеги икритически оценить результаты работы.Другим видом оргрисков можно назвать демотивирующий стильуправления.Сущностьэтоговидаоргрисковсостоитвочевидномпревалировании указаний на недостатки работников над оценкой ихдостижений. Нехватка позитивов, а нередко их полное отсутствие, вот чтонапрашивается в качестве диагноза направленности подобных коммуникацийруководства.

Примечательно, сами управленцы справедливо называют данноеявление деформацией и серьезной проблемой. Однако внимание подчиненныхк данной стороне взаимоотношений их поражает. Однако они склонныусматриватьзажалобаминеудовлетворенностьоплатойкакие-тотруда,иныеусловиямимотивы,труда,внапример,томчислефизическими и пр. В данном случае нужно подчеркнуть, что упущенныевозможности значительны. Это безынициативность, неудовлетворенность.

Они,в свою очередь, оказывают влияние на качество и количество служебнойактивности. Преодоление данного вида оргрисков связано с динамикойкультуры. Поэтому требует и значительного времени. Начать данное движениеследует посредством реализации морально-этических требований в конкретныерешения, собрания и т.п. награды за выполненную работу, вежливоеотношение, премии за серьезные достижения и т.д.Часто в литературе к одной из разновидностей оргрисков относятконфликтность. В любой структуре, включая служебные подразделения ОВД,противоречия являются достаточно оптимальным явлением.

Отклонения идеформационные процессы обусловлены не противоречиями как таковыми, аметодами и формами их разрешения, которые в данной структуре приняты ипредставляютсобойосновуееорганизационнойкультуры.Самымпродуктивным средством решения противоречий представляются переговоры.Ведение переговоров, в первую очередь, требует подхода, связанного санализом противоречий. Речь идет, например, о выяснении первоисточниковсамих противоречий. Кроме того, важна идентификация потребностей,74интересов, целей разных сторон, поиск различных решений. Ведь с ихпомощью, возможно эти интересы максимально полно удовлетворить.

МеждуТаблица 3. Признаки групп с различными уровнями развитияГруппысдостаточнымуровнем Группы с недостаточным уровнемдинамикидинамикиАвторитет личности связан с его Испытываютуважениемастерством, профессионализмом, а скромным,также вкладом в общее делоНедолюбливаютклюдямдоброжелательным,общительным, искренним, чуткимлюдей, Недолюбливаютотлынивающих от работылюдей,старающихся быть лучше других,пытающихсяопередитьдругихВ ситуации общего неуспеха каждый Приобщей - в неудачедругих, неважночемчленыпытаетсяидентифицироватьмеру организации пытаются показать, чтособственной ответственностиони в данной ситуации не при чем.Пытаются выслушать чужое мнение, Если чье-то мнение не совпадает схотяоно может отличаться от мнением большинства, его осуждаютпозиции большинстваРезультаты работы, атакжеее Работа определяется как личное делоэффективность являются объектом каждоговнимания всехвнимДоминируют деловые противоречия Конфликтов пытаются избегать, либопристального внимания всехониимеютличностнуюнаправленностьтем определение самих противоречий, их первопричин высвечивает глубинныенедостатки и проблемы в организационном построении самих организаций иучреждений.

Ликвидация данных недочетов и решение данных проблемдостаточно часто взаимосвязано с пересмотром сложившейся структурыперераспределения власти, иерархии статусов. Именно в этой связи в75структурах присутствуют группы, отдельные управленцы, которые не в полноймере заинтересованы в том, чтобы данные противоречия находили признание,превращались в объект рационального изучения.На основе вышеизложенного можно утверждать об актуальностиуправленческого консультирования как активности, ориентированной навыявление и предупреждение оргрисков.

Главное условие состоит в том, чтосамо консультирование должно быть независимым. Специалист-консультант непросто оценивает проблему, но и предлагает объективные рекомендацииотносительно ее решения. Поэтому ему необходимы следующие видынезависимости: финансовая; административная; политическая; эмоциональная.В этом смысле сегодня предстоит сделать немало в структуре ОВД по созданиюинститута внутреннего управленческого консультирования, а также подготовкесоответствующих специалистов.1.3.

Функции социологического обеспечения по выявлению ипредупреждению организационных рисков в деятельности органоввнутренних делВотечественнойнаучнойлитературевполнеобоснованноактуализируется проблема формирования на всех уровнях государственногоорганизацииструктурыСО(СО).Теоретико-методологическуюосновуизучения данного вопроса составляют работы А.В. Тихонова, Ж.Т.

Характеристики

Список файлов диссертации