Диссертация (1154434), страница 37
Текст из файла (страница 37)
Методика рейтинговой оценки эффективностииспользования человеческого капитала // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12 (ч. 3). С.183–191248199многокритериального оценивания (табл. 3.5) вырабатываются рекомендации попринятию решений.По результатам метаагрегирования данных в ранговой шкале табл. 3.5имеем следующую цепочку ранжирования:a1 a2 a3 a4 a6 a5 .Сравнение объектов по предпочтительности, насколько один объектпредпочтительнее другого, возможно не только по 10-балльной шкале, но и полюбой другой. Однако удобнее сравнивать по 100-балльной шкале, к которойобычно прибегают при экономических исследованиях.Методика рейтинговой оценки эффективности использования человеческогокапитала позволила установить, что наиболее конкурентоспособные компанииаэрокосмической промышленности США значительно опережают по этомупоказателюлидеровроссийскойракетно-космическойпромышленности.Высшую ступень по месту и рангу здесь занимает корпорация Lockheed Martin,низшую – ПАО «Ракетно-космическая корпорация «Энергия» им.
С.П. Королева».Практическое назначение представленной методики рейтинговой оценкисвязано с тем, что инвестиции в человеческий капитал на предприятиях икорпорациях высокотехнологичных секторов являются частью решений ихруководствапораспределениюограниченныхресурсов,которымиэтипредприятия или корпорации обладают в конкретный момент времени, т.е.определения приоритетов их использования.
Эти приоритеты влияют не толькона текущую производительность предприятий, но и на ее развитие вдолгосрочной перспективе.Здесь возникают три взаимосвязанные проблемы:1) интенсивность введения ресурсов для развития компетенций персонала;2) пропорциональность распределения этих ресурсов внутри организации;3) структура рабочей силы.200Таблица 3.5Результаты метаагрегирования и сравнения эффективности использованиячеловеческого капитала компаниями аэрокосмической промышленности США и РоссииОбъектa1a2a3a4a5a6КомпанияLOCKHEEDMARTINCORPORATIONBOEINGCOMPANYNORTHROPGRUMMANCORPORATIONRAYTHEONCOMPANYПАО «Ракетнокосмическаякорпорация―Энергия‖ им.С.П. Королева»АО «Российская корпорацияракетно-космического приборостроения иинформационных систем»ИнтегральныймеханизмМесто (ранг) рейтингаЛокальный механизмс весамив 10обобщ.балльнойоценкашкалебезвесовсвесами5,565,55,544Метаагрегированиеместоранг4,5165,54,52553,54,534333,54,543111161222252Источник: составлено автором.Данныеовлиянииинтенсивностипримененияэтихресурсовнадеятельность предприятий и рациональном уровне затрат придают растущеезначение инвестициям в развитие компетенций и обучение персонала, которыеопределяют как «интеллектуальные инвестиции».
Вместе с тем, с точки зрениязатрат–выгод, эффективность этих инвестиций находится в определенныхпределах, где «больше» не всегда означает «лучше»: низкий уровень инвестицийможет сократить затраты, но это ухудшит компетенции персонала и затормозитразвитие предприятия в долгосрочной перспективе; в то же время слишком201высокий уровень перегрузит предприятие, резко уменьшая коэффициентрентабельности вследствие уменьшения возврата на инвестиции в развитиекомпетенций. Ключевым показателем здесь будет коэффициент соотношенияуровня инвестиций в развитие компетенций и обучение к измеримым критериямосновных видов деятельности предприятий и корпораций высокотехнологичныхсекторов промышленности.Предлагаемаямодельможетбытьиспользованадляоценкиэффективности деятельности центров компетенций, а также для обоснованиянаиболее перспективных направлений обмена знаниями между предприятиямикорпорации.
Предложенная модель может быть интегрирована в системупринятия решения о старте и выделении финансирования на проекты поразвитию определенных новых компетенций и встроена в ИТ-системууправления знаниями. Кроме того, данная модель может быть использована какинструмент бенчмаркинга, т.е. сопоставления возможностей оцениваемогопредприятия с конкурентами. И, наконец, модель может использоваться какинструментоценкивлиянияувеличениясовокупныхинвестицийвчеловеческий капитал на конкурентоспособность компании.Кроме того, высокий уровень человеческого капитала свидетельствует оналичии соответствующих организационных компетенций по управлению им.Многофакторный характер предлагаемой модели оценки человеческогокапитала позволяет оценить вклад в общий результат влияющих факторов, асопоставление факторов по разным предприятиям позволяет выявить лидера.Таким образом, модель позволяет решить несколько задач в областиуправления компетенциями:– оценитьобщийуровеньразвитиячеловеческогокапиталакакинтегральный критерий компетентности в области управления персоналом изнаниями;– выявитьсильныестороныдеятельностиорганизацииириски,связанные с управлением человеческим капиталом.
Факторы, входящие в202модель, можно рассматривать как ресурсы, обеспечивающие достижениевысоких результатов, что соответствует «ресурсной теории» деятельностиорганизации;– сопоставить объективные количественные показатели по конкурентам ивыявить те ключевые компетенции и их носителей, чье влияние наконкурентоспособность наиболее критичное и важное.Особую актуальность данная модель представляет для организаций иподразделений, целиком занятых развитием новых прорывных компетенций, укоторых на это завязаны их основные ключевые показатели эффективности.В современныхусловияхоценкаэффективностидеятельностицентровкомпетенций и выбор наиболее перспективных направлений обмена знаниями(трансфер технологий и компетенций) становятся одним из инструментов,позволяющих наращивать конкурентные преимущества высокотехнологичныхкорпораций. Центры компетенций и центры создания и трансфера технологийзачастую являются затратными подразделениями.
В условиях кризиса исокращения финансирования такие подразделения – первые кандидаты насокращение и расформирование, и их руководители, а также наиболеедальновидные менеджеры корпоративного центра, вынуждены отстаивать ихдеятельность и обосновывать ее. В контексте недостатка количественныхметодик данная модель может стать основой метода оценки деятельности тогоили иного центра компетенции и его влияния на конкурентоспособность даже вслучае, если он является лишь центром затрат. Поэтому при создании новогоцентракомпетенцийилисетицентровкомпетенцийрекомендуетсяадаптировать данную модель к их конкретной специфике и посредством нееоцениватьвлияниедеятельностивыделенногоцентранаобщуюконкурентоспособность предприятия.На базе разработанных в настоящей главе инструментов можновыстроить систему формирования конкурентных преимуществ на основеприменения компетенций, которая представлена в виде схемы на рис.
3.6.203Рис. 3.6. Система формирования конкурентных преимуществвысокотехнологичных корпорацийна основе применения компетенцийИсточник: составлено автором.Данная система включает в себя и расчетно-оценочный модуль. В егорамках должны проводиться оценка и ранжирование ключевых компетенций,включая обоснование их влияния на общую конкурентоспособность фирмы.Из рис. 3.6 видно, что инструментарий управления конкурентнымипреимуществами включает в себя модели оценки и ранжирования ключевыхкомпетенций для их использования при управлении конкурентоспособностьювысокотехнологичных корпораций, разработанные в п. 3.1, модели оценкиконкурентоспособности компании с учетом сформированных на основеключевых компетенций конкурентных преимуществ, представленные в п. 3.2, атакже многокритериальные рейтинговые оценки эффективности использованиячеловеческого потенциала корпораций как источника организационныхкомпетенций, методика которых разработана в п.
3.3.Каждая из указанных моделей решает конкретную задачу управленияконкурентоспособностью. Так, оценка и ранжирование компетенций позволяетвыявить ключевые компетенции и направить их на те производства, где онимогут в наибольшей мере повысить конкурентоспособность на основесущественного вклада в ощущаемые потребителями достоинства конечныхпродуктов или же создания других продуктов и услуг, в том числе основанных204на новых физических принципах. Эффективное применение ключевыхкомпетенций напрямую влияет на доступ обладателей компетенций кмножеству различных рынков продукции и услуг.Оценка конкурентоспособности корпорации на основе компетенцийпозволяет смоделировать цепочку «компетенции–инновации–конкурентоспособность» и оценить результативность формирования новых конкурентныхпреимуществ количественно.Оценкаэффективностииспользованиячеловеческогопотенциалакорпораций как источника организационных компетенций является основойдля выбора направления использования центров компетенций с тем, чтобыопределить, развитие какого из направлений повлечет за собой наибольшийрост конкурентоспособности корпорации.При этом в процессе производства наукоемкой продукции применяютсяинновационные технологии, которые оказывают влияние на конкурентоспособность готовых изделий.
В силу венчурного характера технологического бизнеса,в особенности при применении технологий и подходов, основанных на новыхфизических принципах, могут возникать различные внешние и внутренние риски,которые часто влекут за собой финансовые потери и удорожание готовойпродукции, что также отражается на изменении показателей конкурентоспособности. Данные риски должны количественно оцениваться и оцифровываться.В связи с этим становится необходимой разработка инструментов, позволяющихучитывать влияние указанных факторов на конкурентоспособность высокотехнологичных корпораций в условиях отраслевых центров компетенций.Перспективным шагом среднесрочного периода может быть обобщениеразработанных моделей на масштаб всей отрасли, которые бы рассматривалиразвитие человеческого капитала отрасли в целом, имеющиеся и требуемые дляотрасли ключевые компетенции, затраты на их создание (с учетомсинергетического эффекта от кооперации), сравнение с отраслями других странпо ряду ключевых признаков.
Данная работа может быть начата только послезавершения реструктуризации ракетно-космической отрасли и унификации205статистических показателей развития по ключевым предприятиям.Также важнейшей задачей является разработка стандартизированнойсистемы показателей по всей РКП России, которая бы отражала уровень развитиякомпетенций и затрат на них по каждому предприятию отрасли и по всемпредприятиям в целом. Без решения этой задачи полноценное моделированиевозможно только на уровне отдельных предприятий и подразделений.Немаловажнойзадачейявляетсяи интеграцияданныхмоделейвуправленческое ПО, причем работа по этому направлению может начаться лишьпосле определения, на каком ПО – интернациональном (SAP, Oracle) илиимпортозамещающем – будут работать предприятия космической промышленностиРоссии после реструктуризации.
Более приоритетной задачей может статьапробация этих моделей на пилотном предприятии или центре компетенций.Еще одной задачей по данному направлению является интеграция даннойгруппы моделей в систему оценки интеллектуальной собственности икомпетенций,принятаяцентрамитрансфератехнологий,имеющимимеждународный уровень и охват, поскольку в настоящее время дляменеджмента все более характерным является стремление к капитализациикомпетенций (в том числе через возможную продажу их на международномрынке), а также обеспечение их положительного влияния на стоимость(рыночную капитализацию) компании.Итогом внедрения всего комплекса описанных моделей должна статьинтеграция отдельных компетенций предприятий РКП в единое международноеотраслевое информационное пространство для трансфера технологий, росттехнологического лидерства российских предприятий РКП посредствомконтроля результативности затрат на адресное развитие компетенций.Выводы по главе 3Исследования, проведенные в главе 2, позволили определить, чтоуправлениеконкурентоспособностью206зарубежныхвысокотехнологичныхкорпораций происходит с помощью создания системы интеграции достиженийфундаментальной и академической науки с промышленным сектором, котораяпозволяет формировать новые ключевые компетенции и проводить ихсистематизацию путем разработки специализированных внутрикорпоративныхинформационных платформ для обмена и управления компетенциями.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
