Диссертация (1154434), страница 38

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 38)

При этомсами компетенции могут создаваться как внутри, так и вовне корпорации.Опыт показал, что в рамках крупных холдинговых структур формируетсясеть центров компетенций, которые позволяют объединять данные по различнымкомпетенциям корпораций и выделять задачи развития компетенций вконкретные проекты, причем статуса финансируемых проектов должныудостаиваться инициативы по развитию наиболее ценных и востребованныхкомпетенций.Такимобразом,сцельюповышенияэффективностиуправленияконкурентными преимуществами корпорации необходимо выделять ключевыекомпетенции предприятия, а также ранжировать их по степени значимости вдеятельности организации, поскольку на основе анализа теоретических работ вглаве 1 был сделан вывод о том, что именно ключевые компетенции могутявляться основой прорывных инноваций и источником новых стандартов как вотдельной отрасли, так и сразу в нескольких отраслях.

Ключевые компетенциикорпорации позволяют ей получить глобальную конкурентоспособность, а такжеобеспечивают потенциал для сохранения рыночного лидерства создаваемыхпродуктов и услуг. И вопрос ранжирования возникает даже в качестве задачиопределения и выделения ключевых компетенций.На основе выводов, полученных в процессе анализа теоретических ипрактических подходов в главах 1 и 2 и на основе теоретических соображений,была представлена экономико-математическая модель, которая позволяетстроить оценки конкурентоспособности организаций наукоемких отраслейпромышленности, исходя из конкурентных преимуществ, возникающих наоснове ключевых компетенций.207В главе 3 предложены модели, которые позволяют моделировать цепочку«компетенции – инновации – конкурентоспособность».Рассматриваемыйврамкахглавы3методическийподходпоколичественной оценке и ранжированию ключевых компетенций предполагаетполучение агрегированной величины (индекса), которая характеризует ценностьи важность компетенции на основании ряда признаков, выделенных всоответствии с разработанным форматом описания ключевой компетенции.Ранжирование ключевых компетенций определяется их сравнением на основевычисленных оценок по конкретной формуле.Таким образом, для того чтобы сформировать агрегированную оценку,следует получить количественные выражения каждого признака, которыйсоответствует его характерным особенностям.

Это может быть достигнуто путемразработки методики с применением экспертного оценивания.Врамкахданнойглавыдиссертациирассмотренымодификациидинамической модели с учетом эффектов запаздывания в системе управленияконкурентоспособностью организации с помощью компетенций. Данныемодификации основываются на дифференциально-разностных и функциональнодифференциальных уравнениях. Рассмотренные модели с использованиемуравнений с запаздыванием позволяют строить точные модели для реальныхситуаций.Помимо этого рассматриваются вопросы учета случайных факторов приоценке показателей конкурентоспособности организаций.Предложенные математические модели оценки конкурентоспособностиорганизациймогутприменятьсяв процессесозданияинформационно-аналитических систем с целью поддержки стратегических решений в областиуправленияконкурентоспособностьюорганизацийнаукоемкихотраслейпромышленности, для интегральной оценки конкурентоспособности и дляпринятия решения о развитии и финансировании новых компетенций.Исходя из представленных в главе 3 экономико-математических моделей208предложеныинструментыуправленияключевымикомпетенциямидляформирования конкурентных преимуществ компании.Инструментарий управления конкурентными преимуществами включает всебя:– модели оценки и ранжирования ключевых компетенций для ихиспользования при управлении конкурентоспособностью высокотехнологичныхкорпораций;– модельоценкиконкурентоспособностикомпаниисучетомсформированных на основе ключевых компетенций конкурентных преимуществ;– многокритериальную рейтинговую оценку эффективности использованиячеловеческогопотенциалакорпорацийкомпетенций.209какисточникаорганизационныхГлава 4.

ПОДХОДЫ К ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИРАКЕТНО-КОСМИЧЕСКИХ КОРПОРАЦИЙ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯЦЕНТРОВ КОМПЕТЕНЦИЙ4.1. Модель оценки рисковпри управлении конкурентоспособностьюпредприятий ракетно-космической промышленностиПроведенные в настоящей работе исследования показывают, что разработкаи производство продукции с новыми потребительскими свойствами на основеимеющихсяупредприятияключевыхвоздействием различных факторов риска249компетенцийсопровождается. В связи с этим возникаетнеобходимость выявления и оценки этих рисков. Задача идентификации ивероятностнойоценкирисковпланированияфинансово-хозяйственнойдеятельности корпораций, интегрированных структур и отдельных предприятийможет быть эффективно решена с помощью экономико-математическогомоделирования250.Такимобразом,систематическогоанализарисковинтегрированныхструктурприпостроениеобщейвысокотехнологичныхпланированиимоделипредприятийдляифинансово-хозяйственнойдеятельности представляет собой актуальную задачу.С помощью экономико-математического моделирования надо оценитьвозможные потери вследствие неблагоприятного воздействия различныхфакторов риска.

При этом необходимо иметь возможность оценить эти потерипри различной вероятности проявления этих факторов.Перейдем к процессу управления рисками при реализации космическихпроектов и отметим особенности, характерные для ракетно-космическойотрасли. Проект по созданию новой продукции на предприятиях ракетноБагриновский К.А. и др. Экономическая безопасность наукоемкого производства. М.: ЦЭМИРАН, 2000.250Тюлин А.Е. Критерии выбора оптимальной интегрированной структуры производственнойсистемы // Качество, инновации, образование. 2013. № 9 (100).

С. 66–71.249210космической промышленности осуществляется в течение нескольких этапов,составляющих жизненный цикл реализации проектареализуемыхнапредприятиях251ракетно-космической. Для проектов,промышленности,характерен предиктивный жизненный цикл их реализации, который полностьюописывается планом проекта 252 . Каждый этап такого проекта отличается, какправило, от предыдущего. Каждому этапу реализации проекта соответствуютопределенныедействияиоперации.Каждомупроектусоответствуетопределенная последовательность этапов его выполнения. Для космическихпроектов эта последовательность может иметь вид, представленный на рис. 4.1.Рис. 4.1. Предиктивный жизненный цикл космического проекта (пример)Источник: составлено автором.Важность устойчивого управления проектами отражает тот факт, что рискии неопределенности проявляются в наибольшей степени в начале реализациипроекта,тогдакаквнесениеизмененийвпроектбезсущественнойДубров А.М.

и др. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М.: Финансы истатистика, 1999.252Хрусталев Е.Ю. Институциональный метод повышения реализуемости наукоемкихинвестиционных проектов // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 3. С. 15–21.251211корректировки его стоимости более реально осуществить на ранних этапах егореализации. В этой связи устойчивость управления проектом имеет различноезначение на разных этапах его реализации253.Таким образом, возникающие факторы риска сказываются негативнопрежде всего на стоимости реализации проекта, т.е. они способствуютвозникновению финансовых потерь на различных этапах реализации такогопроекта. В этой связи важно своевременно прогнозировать эти потери ипринимать необходимые управленческие решения, позволяющие их избежать иуспешно реализовать проект на основе имеющихся у предприятий компетенций.Далее с помощью авторской экономико-математической модели опишемпроцесс формирования финансовых потерь, возникающих в результатенеблагоприятного воздействия факторов риска254.Ход реализации каждого проекта можно описать с помощью системыэкономических параметров, которые изменяются в процессе выполненияпроекта: стоимость проекта, время реализации проекта и т.д.

В общем случаединамику показателей реализации космического проекта можно описать спомощью системы дифференциальных уравнений: p1(t )   1 (t , p1 (t ), p2 (t ),, pn (t ))..................................................... . p (t )   (t , p (t ), p (t ),, p (t ))n12n nРиски характеризуются двумя величинами – вероятностью возникновения 1 и тяжестью последствий  2 .Таким образом,R  R( 1 ,  2 ).Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском. М.: Наука, 2002.Тюлин А.Е., Островская А.А., Чурсин А.А. Основы управления инновационными процессами внаукоемких отраслях промышленности (теория).

М., 2015.253254212В экономико-математических моделях смысл этих функций риска состоит вкоррекции значений экономических параметров предприятия, однако самизначения этих функций являются стохастическими. Далее покажем, как рискивлияют на стоимостные параметры реализации проекта.

Отметим, что этотподход может быть обобщен и на случай других параметров проекта (например,временных параметров).Космический проект будем обозначать P . Для реализации проекта Pнеобходимо реализовать совокупность мероприятий (операций, действий и т.п.){M i }, i  1,..., N , где N – количество мероприятий в рамках каждого из этапов: M1 M2  .M MN Нареализациюкаждогомероприятияпоплануосуществляетсяфинансирование в объеме S ( M i ) : S (M1) S (M 2 )  .S S (M N ) В качестве обобщенных оценок финансовых затрат на реализацию проектаможно рассматривать стоимость реализации каждого из этапов. При этом будемрассматривать ряд плановых значений реализации этапов:S Э0 , S Э0 ,..., S Э0 ,12Kгде K – количество этапов проекта и ряд реальных значений S 1э , S 1э ,..., S 1э .12132KПри этом каждому этапу будет соответствовать совокупность мероприятий,стоимость реализации которых описывается вектором: S э1 ( M 1 )  S э1 ( M 2 ) S эi  . Sэ (M Q )  1В рамках общего мониторинга стоимости реализации космического проектабудем рассматривать плановую и реальную траекторию изменения стоимостикосмического проекта (см.

рис. 4.2).Рис. 4.2. Пример плановой и реальной траектории стоимости проектаИсточник: составлено автором.В случае превышения реальных значений стоимостного показателя надплановым можно ставить вопрос о принятии определенных управленческихрешений для возвращения стоимости проекта на плановую траекторию.214Рассмотрим этот вопрос более подробно.Как правило, изменение стоимости проекта связано с неблагоприятнымдействием факторов риска и присутствием неопределенности при реализациипроекта.Сцельюпредотвращениятакихнеблагоприятныхситуацийнеобходимы механизмы прогнозирования и управления риском.

Пусть нанекотором этапе реализации космического проекта прогнозируется превышениереальной стоимости проекта и известен вероятный объем финансовых ресурсов,на который будет превышена стоимость проекта. Такую ситуацию иллюстрируетрис. 4.3, на котором изображены плановая траектория изменения стоимостипроекта, реальнаятраектория(на момент выполнения3-гоэтапа)ипрогнозируемая траектория на момент выполнения 4-го этапа.Рис.

4.3. Пример плановой, реальной и прогнозной траекторий стоимости проектаИсточник: составлено автором.Превышение прогнозной стоимости реализации проекта над плановойсвязано с воздействием факторов риска.Под количественной оценкой риска превышения стоимости реализации215космического проекта на каком-либо этапе понимается математическое ожиданиеотношения разности реального и планового значений к плановому значению: S  S0 RS  E  Э 0 Э  . SЭ Пустьнарассматриваемомэтапе(4.1)необходимореализоватьQпоследовательных мероприятий.

Характеристики

Список файлов диссертации