Конспект лекций (1153762), страница 31

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 31)

Планирование программ подготовки —составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребностив персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.В целях определения потребности в обучении и планировании образованияцелесообразно:использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы,с которыми сталкиваются работники;анализировать план технического обновления;121оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходятстуденты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.Обучение персонала управления.Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочихкадров.1 .

Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессиональнотехнической школе и практическая подготовка на предприятии.2 . Обучение с отрывом от работы в специализированных профессиональнотехнических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.Внутрифирменное обучение.Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых. Какправило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально дляконкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его кизменениям в организации.С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций(таблица 10.1.):Таблица 10.1.Ситуация12345КонкретизацияМетод обученияпотребностив обученииСпециализированные программыобучения (тренинги продаж,Методы поведенческого тренингапереговоров, креативности)Программы командообразования Активная групповая и межгрупповаядеятельность с последующей рефлексиейгруппового процесса.

Деловые и ролевыеигры, анализ проблем организацииРазвитие межличностной иТренинг сензитивности, ролевые игры,внутрифирменной коммуникации, имитационные деловые игры, стажировки,формирование навыковпроектирование корпоративной культурыпреодоления конфликтовУправленческая подготовкаЛекции, семинары, практические занятия,учебные деловые игрыПодготовка к организационнымОрганизационно-мыслительные игры,инновациямразработка проектов, анализ ситуацийорганизацииСистема внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае,если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива исформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовленыпроекты изменения, определены сроки и затраты.Требования к кадровому обеспечению программ внутрифирменнойподготовки.

Исходя из типологии описанных выше программ можно выделитьследующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящемувнутрифирменное обучение.122В практической деятельности преподаватель, как «оркестр» должен уметьпользоваться инструментами трех типов:Дидактикой и организацией учебного процессаПрофессиональными знаниями и умениями в предметной областиСобственной личностью.Лекция 11. Кадровый аудитОрганизационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного икадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с цельюподготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработкипрограммы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основныхаспекта организационной реальности:кадровые процессы — направления деятельности организации поотношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которыесущественны для конкретной организации;строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненностьосновных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;качественные и количественные характеристики персонала.Составляющие и параметры кадрового аудитаАудит кадровых процессов.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровыйаудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностьюосуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено вследующей таблице 11.1.:Таблица 11.1.1.2.3.4.5.НаправлениядеятельностиПланированиетрудовых ресурсовНабор персоналаПараметры диагностикиОценка наличных ресурсов, целей, условий и перспективразвития организации, будущих потребностей в кадрахОписаниеспособовраспространенияинформацияопотребности в персонале, используемых способов набора.Оценка результативности набора (финансовой и качественной).Оценка перспективного списка кандидатов на работу,обеспеченности вакансий кандидатамиОценка результативности разработанной программы оценочныхОтбор персоналапроцедур.Анализ изменений кадрового потенциала организацииРазработка системы Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальнойставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты встимулированиясоответствиисэффективностью.Оценка соответствия разработанных принципов, структурызарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительностииприбыльностиорганизации.Проведениесравнительныхисследований,определениеэффективной системы вознагражденияАдаптация персонала Описание используемых процедур адаптации, оценка ихэффективности (количество работников, увольняемых в течение123полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков).Описание проблем, возникающих в период адаптации6.

Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения. Оценкаколичества прошедших обучение (по темам). Анализ процессасбора и распространения в организации информации опрограммах обучения. Анализ системы оценки эффективностиобучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат,количества персонала, практической ориентированностипрограмм, фактических результатов, изменения мотивации ктруду и социально-психологического климата и т.д.)7.

Оценкааттестации,периодичностиеепроведения,трудовой Оценкапредставляемых результатов и решений, принимаемых подеятельностирезультатам аттестации8. Повышение,Оценка эффективности используемой системы кадровогопонижение, перевод, мониторинга, адаптация компьютерных методов кадровогомониторинга.увольнениеОценка результативности методов планирования карьеры9. ПодготовкаАнализ и проектирование управленческой деятельности вруководящих кадров организации.Оценкауправленческогопотенциалаиопределениепотребности в подготовке управленческого персонала10. МониторингДиагностикакадровыхпроцессовисоциальнопсихологического климата, оценка уровня социальнойсоциальнонапряженностиворганизации.психологическойситуациии Диагностика организационной культуры, типа управленческойкоманды, оценка уровня их соответствия другим элементаморганизациякоммуникации внутри организации (целям, структуре, технологии, финансам, системеуправления,кадровомусоставу).предприятияОпределение потребности в подготовке и реализации программразвития внутриорганизационной коммуникацииСледующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала,оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развитияорганизации.

Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построитьмеханизм мониторинга кадровых процессов.Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциаламожно выделить следующие:процесс профессионального развитияпроцессы внутрифирменной коммуникацияпроцессы управления.Процесс профессионального развития ,Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессовнеобходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:преобладание специализации или универсализациибаланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованиемописанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработкиновых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов ихрешений124способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудовогопроцесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо наоснованиях конкуренции.Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценитьхарактерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основеформирования корпоративной культуры и философии фирмы.Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следуетпроанализировать:схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратнойсвязи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействиясуществующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценитьстепень его формализованности или спонтанностидоминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степеньфиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственнойдеятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.Анализ процессов управления организацией дает возможность оценитьтенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению кпроцедурам принятия управленческих решений.

Среди индикаторов, которые необходимопроанализировать:стратегическая ориентацияфункционирования или развитие бизнесасистемыуправлениянаподдержаниеиспользование специфических управленческих форм и методов управления,ориентация на авторитарные или демократические методы управленияцентрализация или децентрализация, место положение в организации лиц,принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизурешений.Аудит структуры.Описание организационной структуры:миссия, цели, стратегия организации;корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;стадия и цикл жизни организации;оценка системы управления — анализ типологии решений.После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить еесоответствие стратегии и целям развития организации, в частности:тип организационной патологии (если она есть);коэффициент управляемости и уровень управляемости;характер механизмов принятия решений;перечень внутри- и внеорганизационных проблем;тип организационной культуры;ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;причины трудовых конфликтов.125Аудит кадрового потенциала.Оценка кадрового состава должна включать :1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровнямуправления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;2) оценку соответствиядеятельности;уровняподготовленностиперсоналатребованиям3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологиии классификатором должностей;4) анализхарактеристикам;структурыкадровогосоставапосоциально-демографическим5) оценку текучести кадров.Лекция 12.

Мотивация трудовой деятельности12.1. Содержательные теории мотивацииОценка кадрового потенциала предполагает :1) диагностику основной ориентации управленческого персонала —ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана спредположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будетчетко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана спредположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней созданоптимальныйсоциально-психологическийклимат,существуютдоверительныеотношения, доминирует партнерство;2) распределение управленческих ролей.

Характеристики

Список файлов лекций