Конспект лекций (1153762), страница 29

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 29)

При ротации могутизменяться как производственные функции, так и роли, которые сотрудники играют вподразделении. Например, в рабочих командах периодически подвергаются ротации ролилидера, ответственного за внешние контакты, ответственного за качество,делопроизводителя и т.д.-Идея ротации возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на ряде заводовсталелитейной промышленности. Сегодня ротация широко распространена в США,Японии.

Лишь 20 % руководителей в американской промышленности работали в однойфункциональной сфере деятельности.При планировании карьеры выделяют следующие виды движения «по вертикали»:- «Трамплин». Предполагает резкие, через несколько ступенейиерархической лестницы перемещение отдельных руководителей. Главным недостаткомтакого стремительного роста является неудовлетворительное знание принципов иметодов работы на нижестоящих уровнях иерархии, что может привести к серьезнымошибкам при принятии решений и работе с персоналом.- «Змея». Предусматривается ротация сотрудников, движение «по горизонтали» итолько после этого продвижение «по вертикали»;- «Двойная лестница».

Данный подход исходит из того, что не всех людейпривлекает карьера управленческого работника. При реализации «двойной лестницы»сотрудник сам выбирает направление развития карьеры: административное или научное.Выбор направления развития карьеры не окончателен, и с каждым новым повышением послужбе работник может изменить род своей деятельности.«Лестница». Используетсяадминистративной лестнице.-принциппоследовательногопродвиженияпо113При планировании карьеры большое внимание уделяется учету возрастныхособенностей работников.

Возраст влияет на готовность воспринимать новации,адаптивность, динамизм планов и их вариантность. В юношеских жизненных планах восновном представлены этапы жизненного пути. Значительно хуже представленысредства достижения жизненных целей. Жизненные планы людей среднего и старшеговозраста в меньшей степени инвариантны, но зато выгодно отличаются по разработкесредств достижения целей. В зрелом возрасте жизненные планы в большей степениувязываются с внешними факторами: сложившаяся обстановка, жизненные и рабочиеусловия, профессиональный уровень, семейное положение. Жизненный опыт влияет нареалистичность планов, их осуществление, обоснованность с точки зрения оптимальностивыбранных средств.В некоторых странах введены ограничения, которые следует учитывать припланировании карьеры.

Например в Германии на государственную службу, как правило,не зачисляются лица старше 32 лет. В России существуют возрастные ограничения приназначении высшего руководства коммерческих банков, как правило, разрешение даетсялюдям не старше 45 лет.Некоторые исследователи отмечают, что если недавно менеджер проходил в своейкарьере четыре периода: в 20-24 года - стадию энтузиазма; в 25-29 лет - стадиючестолюбия; в 30-39 лет - стадию ожиданий и в 40-65 лет - стадию подающего надежду, тосегодня таких стадий девять: 20-24 года - энтузиазм; 25-29 лет - честолюбие; 30-34 года ожидание (расчет на повышение); 35-39 лет - надежда; 40-44 года - беспокойство; 45-49лет - озадаченность; 50-54 года - срыв планов; 55-60 лет - возмущение; 61-65 лет забвение. Отмечается так называемый синдром сорокалетних: люди старше 40 лет входятв состояние атрофии, если не видят четких перспектив роста.Большое внимание следует уделять проблеме «середины служебной карьеры».Возраст от 35 до 50 лет характеризуется такими явлениями как взросление и «уход детейиз семьи» (снижаются затраты на воспитание детей); переосмысление жизненного пути(достигнутых высот); физиологические изменения.

Для менеджеров важно уловитьпереломные моменты в поведении сотрудников и использовать появившиеся «нишисвободного времени», попытки наверстать упущенное на благо организации. В противномслучае человек заполнит жизненные пробелы другими способами, например, хобби.Важной проблемой является и степень мотивации сотрудников в различные периодыпребывания на одной должности. В ходе ряда исследований, связанных с планированиемкарьеры сотрудников, было выделено пять наиболее важных факторов, влияющих наудовлетворенность работой.1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству.

Речь идет осоответствии требований, предъявляемых работой, уровню мастерства работника, аотсюда о возможностях самовыражения.2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой.3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус).Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другиепредставляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактормотивации.4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление отруководителя, коллег или подчиненных, связанное с успешностью работы, увеличиваетудовлетворенность работой.5.

Возможностьработать самостоятельно, сбалансированность власти иответственности.114Исследование показало, что каждый из этих факторов становится определяющим вразличные периоды работы в одной должности и выполнения одних и тех жефункциональных обязанностей, и ни один из них не является мотивирующим, если послепяти лет не произойдет резких перемен в функциональных обязанностях.Во время первого года работы главными мотивирующими факторами является самановая задача (новые функциональные обязанности) и наличие обратной связи.Второй и третий годы характеризуются высокой мотивацией значимости задачи иобратной связи. Третий-пятый годы - самостоятельностью.Эти тенденции и определяют необходимость перемещения персонала после пяти лет(по горизонтали или по вертикали).Эффективному планированию карьеры персонала способствуют индивидуальныепланы развития сотрудников, которые, как правило, учитывают различные аспектыдеятельности: знания и умения; экономическое положение, физическое состояние и др.Такие планы при соответствующем отношении к ним менеджмента оказывают сильноемотивационное воздействие на людей и позволяют реализовать как контроль со стороныменеджеров, так и самоконтроль.

В планы могут включаться следующие компоненты:личные конечные цели;сроки реализации целей;барьеры на пути достижения целей;факторы, способствующие достижению целей.Основой планирования является детализированный учет имеющихся должностей, втом числе тех, которые окажутся вакантными в будущем, и составление спискакандидатов на замещение (вопросы подбора кадров рассмотрены ранее).

Эффективнымсредством решения этих задач является разработка схемы замещения должностей ворганизации. С одной стороны схемы замещения способствуют появлению возможностизаблаговременной подготовки сотрудника на предполагаемую должность посредствомзамещения на время отсутствия, новых заданий, курсов переподготовки и т.п. Однако этоможет способствовать и возникновению нездоровой конкуренции, попыткам «вставитьпалки в колеса», падению трудовой мотивации людей, которые не были включены всхему замещения.-Лекция 9. Формирование кадрового резерваКадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающихспособностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемымдолжностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическуюцелевую квалификационную подготовку.Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, являетсякомплексной:115Рисунок 9.1.Типы резерваМожно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности,скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.).

В зависимости отцелей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.По виду деятельности:Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе врамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товарови технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры —профессиональную либо руководящую карьеру.Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которыедолжны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Этисотрудники ориентированы на руководящую карьеру.По времени назначения:группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящиедолжности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируетсяв ближайшие один-три года.Принципы формирования и источники кадрового резерваПринцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должнабыть реальной.Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования кквалификации кандидата при работе в определенной должности.Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост,требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичностькарьеры.Динамичностькарьеры—индикаторпрофессиональногопути,свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархическойлестнице.

Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации иовладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдаетсяснижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та,при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течениетрех — пяти лет. в целом, состояние здоровья.116При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать нетолько общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечатьруководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.

д., а также особенноститребований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типеорганизационной культуры и т. д.Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:-руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ ипредприятий;-главные и ведущие специалисты;специалисты, имеющие соответствующее образование и положительнозарекомендовавшие себя в производственной деятельности;-молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.Этапы работы с резервомЭтап 1.

Анализ потребности в резерве .Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:-спрогнозировать изменение структуры аппарата;-усовершенствовать продвижение работников по службе;-определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группеодинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждуюдолжность или их группу).-В результате становится возможным определить текущую и перспективнуюпотребность в резерве.

Для определения оптимальной численности резерва кадровнеобходимо установить:потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или болеедлительную перспективу (до пяти лет);фактическую численность подготовленного в данный момент резервакаждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный врезерв;примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников,например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездомв другой район и др.;число высвобождающихся в результате изменения структуры управленияруководящих работников, которые могут быть использованы для руководящейдеятельности на других участках.Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются втечение всего периода работы с ним.Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва присоставлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:категории должностей, которые являются базовыми для создания резерваруководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости отособенностей производства;117возможность подбора заместителей группы руководителей.

Характеристики

Список файлов лекций