Конспект лекций (1153762), страница 27

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 27)

При этомопределяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей,вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;• по его истечении оцениваются результаты - как руководителем, так и самимсотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу деловогооценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамкахоценочных бесед;• руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельностисотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оцениваютвыполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника106(набора целей).

Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладаетрешающим голосом при принятии окончательного решения.В дополнение к простоте, четкости и экономичности метод управления путемпостановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника вопределении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процессаоценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а такжеусиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценкируководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации иподразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельностисотрудника.

Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величиныпеременной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения такназываемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процессаделовой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итоговогорейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленныхего внешним окружением.Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не всеаспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, чтоограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятиярешений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышениизаработной платы и т.д.Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оцениваетнепосредственный руководитель) являются традиционными для большинствасовременных компаний.

Они довольно эффективны в крупных иерархическихорганизациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то жевремя, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными длясовременных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальнойконкуренции. Традиционные методы характеризуются следующим:• они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационногоконтекста.

Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важныйпроект, может получить высшую аттестационную оценку;• они основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению кподчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года.Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег поорганизации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов,поставщиков;• они ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитываютдолгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.Кроме указанных выше форм смешения оценок следует учитывать также эффекты«ореола», «схожести» и «последнего по времени события».

Эффект ореола проявляетсякогда какое-либо положительное или отрицательное качество сотрудника работникапревалирует в глазах оценщика. При проявлении эффекта схожести оценщики болеевысоко оценивает тех, кто имеет близкие качества. Эффект последнего по временисобытия происходит в том случае, если какой- либо последний результат деятельностиили поступок сотрудника заслоняет его качества.1078.5. Нетрадиционные подходы к оценке персоналаНеудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестациипобудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большейстепени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить нескольконаправлений в развитии нетрадиционных методов.Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу(подразделение, бригаду, временный коллектив, рабочую команду) в качестве основнойединицы организации и делают акцент на оценку работника его коллегами и способностьработать в команде.

Так, например, некоторые компании, широко использующие методрабочих команд, проводят оценку членов команд по завершении некоторого задания, а нерегулярно через определенные периоды времени.Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей команды производится с учетомрезультатов всей организации. Этому способствуют и специальные подходы кматериальному стимулированию команд.В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько)успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональномуразвитию и освоению новых профессий и навыков.Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными.

Тем неменее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились вкачестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу такихметодов, безусловно, относится «360° аттестация».При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своимиколлегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут бытьразличными, однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именнополучение всесторонней оценки сотрудника.Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционнойсистеме недостатки, однако их использование также может создавать определенныепроблемы для организации.

Прежде всего, расширение состава сотрудников,оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним иего коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятиемэтой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторонупотенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснитьоцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтомуновые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошопоняты всеми остальными сотрудниками организации.Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностьюнетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощьюспециальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развитияопределенных характеристик у сотрудника.

В отличие от традиционной аттестацииоцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), апотенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степениточности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные снеобходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область ихприменения.

В современных организациях108эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерскимпотенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальныепрограммы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов.К нетрадиционным относятся следующие методы оценки::«разбор деловых бумаг»;«интервьюирование наоборот»;групповое обсуждение;деловые игры;собеседование.При использовании метода «разбор деловых бумаг» каждому оцениваемомупредлагается для анализа специальный подбор служебных документов, отражающиххарактер повседневной работы сотрудника.

Время на ознакомление и принятие решенийограничено. Впоследствии оценщиками проводится анализ результатов работысотрудников.-Во время «интервью наоборот» испытуемому предлагают провести подробноесобеседование с несколькими кандидатами и решить вопрос об их приеме на работу. Приэтом испытуемый и специалисты, ведущие оценку, меняются местами. Это упражнениерассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников (однаиз важнейших функций линейных руководителей). При этом раскрываются навыкимежличностного общения испытуемого.При групповом обсуждении специальное задание выдается группе оцениваемых. Потому, как работает каждый сотрудник, делается вывод о степени инициативностиработника, его способности работать в команде.Применение деловых игр связано с использованием специально разработанныхпрактических ситуаций, которые предполагают принятие как коллективных, так ииндивидуальных управленческих решений. Здесь много внимания уделяется не столькооценке, сколько тренингу сотрудников, привитию навыков коллективной работы.

Часто вэтом случае применяются и кейсы.Важное место в современных системах оценки заняла процедура собеседования.Сотрудника за неделю предупреждают о дате собеседования. Он должен заранее к немуподготовиться по следующему кругу вопросов. Как он сам оценивает свою деятельность?Насколько успешно справляется с поставленными задачами? Что мешает успешнойработе? Что можно сделать для того, чтобы достичь лучших показателей в работе?Главная цель данного подхода оказать мотивационное воздействие, развить инициативусотрудников и выявить в «зародыше» проблемы и барьеры на пути эффективнойдеятельности сотрудников.Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации являетсяуникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации(возможно с помощью профессиональных консультантов).

Система оценки персоналадолжна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояниевнешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации,характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивойиерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционныеметоды оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейсявнешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценкинеобходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управленияперсоналом - материальное и моральное стимулирование, планирование карьеры,профессиональное обучение, чтобы добиться синергетического эффекта и избежатьконфликтов и противоречий.1098.6.

Метод оценки персонала - «ассессмент-центр»Достаточно сложно сравнивать эффективность различных методов оценки,каждый имеет свои достоинства и недостатки. Данный раздел подготовлен поматериалам указанной в ссылке статьи. В данной статье авторы приводят достаточнолюбопытные сведения о точности различных методов исследования персонала(рис.8.6.1)Рисунок 8.6.1.Точность исследования персонала различными методамиАссессмент-центр — это такой метод оценки, который основан на наблюденииспециально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудниковв реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий.

Характеристики

Список файлов лекций