Конспект лекций (1153762), страница 25

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 25)

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляетруководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованныхрешений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудниковоказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности илиувольнении. В последнем случае данные о систематическом неудовлетворительномвыполнении сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчаетположение организации в случае судебного разбирательства при увольнении (см.

раздел1.5).Все это накладывает соответствующие требования на систему оценки эффективностиработы сотрудников. Во-первых, система оценки должна быть максимально объективна,критерии должны быть открытыми и понятными для сотрудников и восприниматься имикак объективные. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е.известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов.Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствуетантагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников отподготовки и реализации плана устранения недостатков.

Во многих случаяхнецелесообразно информировать о выводах по результатам оценки и самогооцениваемого сотрудника. Например, в случае принятия решения о наличиинепреодолимых барьеров на пути развития карьеры сотрудника.Создать универсальную систему оценки персонала, одинаково подходящую дляразличных организаций и отвечающую всем перечисленным выше требованиямпрактически невозможно.Оценка персонала включает:• периодическую аттестацию персонала;• оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (дляменеджеров);• оценку потенциальных способностей;• социально-психологическую оценку;• пролонгированную оценку на основе изучения длительного периода трудовойдеятельности и экспрессивную оценку результатов деятельности илипотенциальных возможностей сотрудника в какой-то момент времени;• комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций илокальную оценку какой-либо функции или стороны деятельности;98• самооценку, оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненногоруководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка«снизу»).• оценку достижения целей, которая широко используется при оценке результатовтруда управленческого персонала и основана на установлении для каждогоуправляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйтируководитель к определенному сроку.Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнениеследующих обязательных мероприятий:• разработку или подбор существующей методики оценки персонала и привязку кконкретным условиям организации;• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственногоруководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного инижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управленияперсоналом организации или специализированных оценочных центров;• определение времени и места проведения деловой оценки;• установление процедуры подведения итогов оценивания;• проработку вопросов документационного и информационного обеспеченияпроцесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствиис методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и формпередачи информации);• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики илиспециалиста, владеющего ею.Исходными данными для оценки персонала являются:модели рабочих мест персонала;положение об аттестации кадров;методика рейтинговой оценки кадров;философия предприятия;правила внутреннего трудового распорядка;штатное расписание;личные дела сотрудников;приказы по кадрам;социологические анкеты;психологические тесты.Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель.Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой длятекущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

Мнениенепосредственного руководителя, как правило, является определяющим при проведенииоценки кандидатов на вакантную должность. Однако следует учитывать, чтонепосредственный руководитель может дать необъективную оценку своемуподчиненному вследствие опасения конкуренции со стороны сотрудника или нежеланияпотерять важного для своего подразделения работника в случае высокой оценки. Поэтомупри формировании окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег иработников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценкиработника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокогоуровня организационной иерархии (например, руководителя функциональнойподсистемы, общей системы управления организацией).••••••••••998.2.

Установление показателей оценки персоналаЦентральным вопросом любой оценки является установление ее показателей,критериев оценки. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всехработников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретногорабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценкиопределяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальнойсистеме; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить нанесколько групп, включая следующие составляющие:• результативность труда;• профессиональное поведение;• личностные качества.В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и«мягкие» показатели.«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило,информационной системой организации.

Показатели данного вида могутформулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должныподдаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороныруководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственнаясистема организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярковыраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материальнотехнического снабжения, отдел главного механика и т.

п.«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мненияоценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измеренияконкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следуетвсегда помнить о следующих правилах:не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом даннойгруппе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими,зачастую не менее важными аспектами деятельности;• определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с однойстороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, сдругой стороны, не перегружали оценку.Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.•Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия)достижения результатов труда и показатели непосредственного профессиональногоповедения.Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главнымобразом способности или желание к выполнению общих функций управления как поотношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль ходаработы.

Данные показатели характеризуют степень создания работником своейфункциональной роли.Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такиестороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность врешении тех или иных задач, готовность к принятию ответственности илидополнительной нагрузки и т.п.100При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемоеповедение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобыего включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижениюопределенных результатов. При выработке данных показателей важно ихконкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественнойинтерпретации как со стороны оценщиков, так и со стороны оцениваемого.Третья группа показателей оценки - личностные качества.

При всей кажущейсяпростоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе,формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств,значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностьюнарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее прирассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется вотсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можемговорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшеймере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образповедения может стать результатом действия скрытых свойств личности. Однозначностьоценки этих свойств возможна при неоднократном и постоянном наблюдении засотрудником, что очень сложно реализовать практически.

При этом определенноесвойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата дляодного человека, а для другого таковым может и не быть.Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателейоценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательномсочетании с другими группами показателей.8.3. Аттестация кадровАттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала запериод времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценкикадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте,перемещении или увольнении работника.В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которойпроисходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, даетсяоценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и наперспективу.

Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационномпроцессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и отруководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, какпроводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успехсобеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % - отаттестуемого сотрудника.Аттестация сотрудников, как правило, включает следующие этапы:• подготовку к проведению аттестации;• проведение аттестации;• принятие решений по результатам аттестации.В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников,подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации; определяетсячисло и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики иаттестационные листы на аттестуемых.101Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарногогода в сроки, установленные руководителем организации.

Аттестация работниковпроизводственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, ааттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты,проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в периодсрока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одногогода. Их аттестацию проводят не ранее, чем через год после окончания установленнойотсрочки.Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее, чем замесяц до начала аттестации, а необходимые документы нааттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели доначала аттестации.

Характеристики

Список файлов лекций