Конспект лекций (1153762), страница 20

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 20)

Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественныххарактеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлениймаркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период временикачественный и количественный состав персонала.Качественная потребность,т.е потребность по категориям, профессиям,специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитываетсяисходя из: Профессионально – квалификационного деления работ, зафиксированных впроизводственно – технологической документации на рабочий процесс; Требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностныхинструкциях или описаниях рабочих мест; Штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется составдолжностей;73 Документации,регламентирующейразличныеорганизационно–управленческие процессы с выделение требований по профессиональноквалифицированному составу исполнителей.Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п.сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критериюкачественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированиемколичественной потребности по отдельным качественным критериям.Качественная потребность в специалистах и руководителям может бытьопределена путем последовательной разработки следующих организационныхдокументов: Системы целей как основы оргструктуры управления; Общей организационной структуры, а также организационных структурподразделений; Штатного расписания; Должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов ируководителей. Этот вид документа может использоваться как основу расчетатрудоемкости выполнения должностных функций.Задача определения количественной потребности в персонале сводится как квыбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данныхдля расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников наопределенный временной период.Ожидаемые затраты на приобретение и использование персоналаскладываются из внешних и внутренних затрат, которые могут быть единовременнымиили текущими.К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношенийс учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовкеперсонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) ит.п.К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские иоперативные работы в области персонал – маркетинга ( сбор и анализ информации,затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудниковмаркетинговых служб и т.п.).К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции пооборудованию новым рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств вдополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры,учебных подразделений и т.п.Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новыхсотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальныхвыплат т.п.Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двухдругих направлений маркетинговой деятельности – разработки профессиональныхтребований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшееиспользование персонала.Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности вперсонале сводится к следующим основным этапам:1) Установление источников покрытия потребности;742) Определение путей привлечения персонала;3) Анализ источников и путей покрытия с точки зрения их соответствиятребованиям качественных и количественных параметров потенциальныхсотрудников, а так же затрат, связанных с использованием того или иногоисточника и пути привлечения персонала;4) Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников путейпокрытия в персоналеВ качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделитьследующие:учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;коммерческие учебные центры;посреднические фирмы по подбору персонала;центры обеспечения занятости (биржи труда);различные профессиональные ассоциации и объединения;родственные организации;свободный рынок труда;собственные внутренние источники.К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся:высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющихрезервы кадров, или связи с изменениями номенклатуры и объемов производства,механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции спроизводства.Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональностиорганизации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников.Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить ихуход, связанный с неудовлетворенностью работой.По степени участия организации в процессе приобретения сотрудников выделяют 2направления покрытия потребности в персонале: активные и пассивные.Активные пути покрытия потребности в персонале: учебные заведения; местные и международные службы занятости (биржи труда); услуги консультантов по персоналу; посредством своих сотрудников; лизинговые соглашения с другими работодателями.Пассивный путь покрытия потребности в персонале: рекламные объявления в СМИ; рекламные объявления местного характера в организации.Источники системы маркетинговой информации по персоналу: Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; Учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебныхцентрах и курсов переобучения при биржах труда; Аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду изанятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организации); Информационные сообщения служб занятости (бирж труда); Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросамтрудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом; Сеть научно-технических библиотек;75 Выставки, конференции, семинары; Экономические публикации в газетах; Рекламные материалы других организаций, в особенности организацийконкурентов; Презентации фирм в учебных заведениях, проведение учеб и заведениями “днейоткрытых дверей”; Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам; Аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых кдолжностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах; Беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудникамиорганизации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п.РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕПотребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнесплана организации.Методами расчета потребности в персонале являются следующие:1.

Нормативный метод (метод на основе трудоемкости).Базируется на основе норм выработки, обслуживания или трудоемкостипланируемого объема производства. Нормы времени берутся из отраслевых справочниковнормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров,расчетным путем.Численность рабочих:BPp , гдеBH- планируемый объем выпуска продукции в рассматриваемом периоде вBсоответствующих единицах;BH- норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периодев тех же единицах измерения.Численность рабочих-сдельщиков рассчитывается по формуле:tPC , где   qnt- общая трудоемкость определенного вида работ;  - полезный фонд времени одного работника за год (   1910 часов);qn- коэффициент выполнения рабочими норм выработки.2.

Численность служащих:Численность служащих в общем случае определяется по формуле:Ò  ÒÍÍ× ÏË  Í, гдеÒH - годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии стиповыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;ÒHÍ - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном,экспертным путем.3. Численность руководителей (нормы управляемости):76Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей,велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребность вспециалистах и руководителях затруднительно.

Для руководителей существуютусредненные нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства(табл.6.4.3.).Таблица 6.4.3.Нормы управляемостиУровеньруководстваВысшийНизшийТип производства продукцииМассовое иСерийно ИндивидуальноМассовое иСерийно ИндивидуальнокрупносерийноееикрупносерийноееиемелкосерийноеемелкосерийноеОсобо сложная продукцияСложная и простая продукцияНормы управляемости5436541197151311При определении числа подчиненных используют следующие факторы: уровень компетентности руководителя и подчиненных; интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными; объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность вконтактах за пределами подразделения; сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работедопустимое число подчиненных больше); широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций); уровень стандартизации и унификации управленческих и производственныхпроцедур в организации; степень физических различий в деятельности.В межотраслевых методических материалах по совершенствованиюорганизационных структур управления предприятий и производственныхобъединений приводятся нормы управляемости: для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12человек (подразделений); для функциональных отделов - не менее 7-10 человек; для функциональных бюро - не менее 4-6 человек; для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек; для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек.Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, припревышении нормы управляемости в 1,5 раза.4.МетодРозенкранцадлярасчетауправленческого персонала (см.

практику).5.численностиадминистративно-Численность персонала по нормам обслуживания6.Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) вбудущее. Подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильнойструктурой в стабильной внешней среде.777.Экспертные оценки – базируются на мнении специалистов. Базируются наоценках специалистов, разработанных в групповых обсуждениях, письменном обзоре,использовании метода Дельфи.8. Компьютерные модели – набор математических формул, позволяющиходновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок,информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации врабочей силе.Уровни кадрового планированияСтратегическое планирование персонала – долгосрочное планирование (3-10 лет).Зависит от экономического, технологического, социального развития.Тактическое планирование – решение конкретных проблем персонала сроком 1-3года.

Ориентируется на стратегическое планирование, реализуется средним звеномуправления.Оперативное кадровое планирование – краткосрочное (до года), ориентировано надостижение отдельных оперативных целей персонала.Структура оперативного плана работы с персоналомОперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровыхмероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации икаждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналомв организации.Содержание оперативного плана работы с персоналом: Планирование потребности в персонале; Планирование привлечения и адаптации персонала; Планирование высвобождения или сокращения персонала; Планирование использования персонала; Планирование обучения персонала; Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения; Планирование безопасности персонала и заботы о нем; Планирование расходов на персонал.Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации приведенана рисунке 6.4.1.:78Рисунок 6.4.1.Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организацииСобрать информацию о персоналеОпределить цели планирования производстваДАПроверить информацию о персонале на соответствие еецелям планирования производстваМогут ли быть реализованы целикадрового планированияПроверитьдополнительно и,если надо,сформулировать целизановоНЕТСпланировать потребность в персоналеСпланировать привлечение, адаптацию ивысвобождение персоналаСпланировать использование персоналаСпланировать обучение, переподготовку иповышение квалификации персоналаСпланировать деловую карьеру,служебно-профессиональное продвижениеСпланировать безопасность персонала и заботу о немСпланировать расходы на персонал организацииРегулярный контроль и развитие отдельных видовпланирования6.5.

Характеристики

Список файлов лекций