Диссертация (1152538), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

В рассматриваемой клинике цепочка создания ценности включаласледующие этапы (Рисунок 44):119 формирование перечня медицинских услуг; закупка медицинских препаратов и оборудования; оказание медицинских услуг; принятие результата клиентом.Формирование перечнямедицинских услугЗакупкамедицинскихпрепаратов иоборудованияОказаниемедицинскихуслугПринятиерезультатаклиентомРисунок 44 - Первоначальная цепочка создания ценности клиники акушерства игинекологии им. В.Ф. СнегиреваИсточник: разработан авторомОднако данная цепочка создания ценности по факту не направлена наудовлетворение потребностей и формирование ценности для клиентов, апредставляет собой последовательность неклиентоориентированных действий.Цепочка создания ценности для клиники должна строиться следующимобразом (Рисунок 45). Изначально клиника формирует перечень передовыхмедицинских услуг и программ, которые будут востребованы и составятконкурентное преимущество.Далее осуществляется первичная консультация клиента.

Такая консультацияможет проводиться по телефону, с помощью онлайн-технологий, в регистратуре(если клиент подъехал в клинику). Клиентам необходимо предоставить онлайнсистемувзаимодействиясврачами,котораяпозволилапервоначальную консультацию дистанционно и оперативно.быполучить120В случае положительного решения клиента, ему предоставляется первичныйприем профильного врача. Клиенту подбирается программа медицинскогообслуживания, уточняются пожелания.ДальнейшеемедицинскоесопровождениеФормированиеперечняпередовыхмедицинскихуслугПервичная консультацияклиента (по телефонуили в регистратуре)КЛИЕНТЫПервичныйприемврачаПринятиерезультатаклиентомОказаниемедицинскихуслугСогласованиепрограммымедицинскогообслуживанияРисунок 45 - Модернизированная цепочка создания ценности клиникиакушерства и гинекологии им.

В.Ф. СнегиреваИсточник: разработан авторомПроцесс непосредственного оказания медицинских услуг предполагаетнесколько сценариев. Возможно стационарное обследование и лечение или форматамбулаторного оказания медицинских услуг. Клиент принимает результат и, вслучаенеобходимости,сопровождение.емупредоставляетсядальнейшеемедицинское121Процессы обеспечения включают: бухгалтерский и налоговый учет; юридическое обеспечение; обслуживание и ремонт медицинского оборудования; закупки; обеспечение безопасности; эксплуатация недвижимости; ИТ-обеспечение.Далее рассмотрим процессы управления, которые входят в состав системыуправления клиникой акушерства и гинекологии им.

В.Ф. Снегирева. К такимпроцессам относятся: стратегическое планирование; управление финансами; управление качеством оказания медицинских услуг; управление маркетингом; управление персоналом; управление взаимоотношениями с контрагентами; управление закупками; управление оказанием медицинских услуг.Существующиеиерархическиеорганизационныеструктурыдолжнымодернизироваться с учетом внедрения программ медицинского обслуживания иинтегрироватьсяспроцессно-проектнымиорганизационнымиструктурамиуправления.Стратегия развития коммерческих услуг клиники акушерства и гинекологииим.

В.Ф. Снегирева является одной из составляющих системы управления иподробно будет представлена в п.3.3 диссертационного исследования. В результатеосуществленной модернизации, система управления данной клиникой выглядитследующим образом (Рисунок 46).122Информация,необходимая дляпринятия решенийИнформация изБД организацииПанель управленияВышестоящая организацияРешенияИнформация одеятельности,рискиИнформация изБД организацииИнформация,необходимая дляпринятия решенийПанель управленияРуководителя клиникиРешенияруководителяРуководитель клиникиСТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКИХ УСЛУГ В КЛИНИКЕ АКУШЕРСТВА И ГИНЕКОЛОГИИСтратегияМероприятияЗначения(проекты ипоказателяпроцессы)Соотношениебюджетных ивнебюджетных средствФинансыПерспектива Цель Показатель% изменениядоходов% измененияколичестваклиентовКлиенты% изменениярасходов% изменениясреднего чекаУвеличение среднего чекаУправлениеоказаниеммедицинскихуслугУправлениеперсоналомУправлениевзаимоотношениями сконтрагентамиПредложение новых услуг ипрограмм% новыхуслуг ипрограммУправлениемаркетингомБизнес-процессыУправлениекачествомоказаниямед.услугУправлениефинансамиУвеличение количестваклиентовпланированиеМероприятия,направленные наминимизациюрисковОптимизация расходовУвеличениедоходовСтратегическоеРискиПовышение финансовойустойчивостиУправлениезакупками% жалоб накачествоуслугПовышение качестваоказываемых медицинскихуслугПродвижение услуг% клиентов,информированныхо новых услугахИнтеграция иерархической структурыс процессно-проектнымиорганизационными структурамиуправленияСовершенствованиеконтрактной системыЗатраты навнедрениеновых услугСовершенствованиепроцессов оказания услугВнедрение новых услуг% неверныхуправленческихрешенийМодернизация системыуправления% неверныхрасчетов НМЦКОбучение и развитие% изменениявремени истоимости БППовышение клиентоориентированностиВнедрение онлайнтехнологий взаимодействияс пациентамиперсоналаКоличество жалобпациентов насотрудниковПовышение квалификацииперсоналаФормированиеперечняпередовыхмедицинскихуслуг Первичная консультацияклиента (по телефонуили в регистратуре)% квалифицированныхсотрудниковКоличество онлайнконсультацийСовершенствованиесистемы мотивацииУдовлетворенностьсотрудниковДальнейшеемедицинскоесопровождениеКЛИЕНТЫПрограммымедицинскогообслуживанияПервичныйприемврачаПринятиерезультатаклиентомОказаниемедицинскихуслугРегламентыдеятельности,Правилапервичногоинформированияклиентов,Организациямедицинскогообслуживания,Оценкаудовлетворенностиклиентов,оказываемымимедицинскимиуслугамиСогласованиепрограммымедицинскогообслуживанияНовейшие медицинские технологии, соответствующиешестому и зарождающемуся седьмому технологическим укладамБухгалтерскийи налоговыйучетЮридическоеобеспечениеЗакупкиОбслуживаниеи ремонтмедицинскогооборудованияОбеспечениебезопасностиИТобеспечениеЭксплуатациянедижимостиРисунок 46 - Модель системы управления клиники акушерства и гинекологии им.В.Ф.

СнегиреваИсточник: разработана автором123Логика построения панелей управления для руководства клиникой ируководствавышестоящейформированиятакихорганизациейуправленческихосновываетсяпанелейнадляпринципахорганизаций,функционирующих в сфере услуг.Проанализируем внедрение процессно-проектного подхода в системууправлениякомпанией«ЗаРождение»(Обществосограниченнойответственностью «МЕДЭКО»). Клиника За Рождение» работает в соответствии сдвумя главными принципами репродуктивной медицины: тщательная диагностикаперед любым вмешательством и всестороннее прогнозирование беременности.Специалисты клиники используют новейшие методики, апробированныемеждународным научным сообществом, максимально безопасные и эффективные.За последние 5 лет клиентами клиники стали более 70 000 человек в разных городахРоссийской Федерации.Финансовые результаты деятельности клиники за период 2013 – 2017 гг.представлены в таблице 8.Таблица 8.

Финансовые результаты деятельности клиники «За Рождение» запериод 2013-2017гг.НаименованиеВыручкаВаловая прибыль(убыток)УправленческиерасходыПрибыль (убыток)от продажиОперационныедоходы и расходыПроценты к уплатеПрочие расходыПрибыль (убыток)до налогообложенияИсточник: [86]201320142015201696 266 000 150 168 000 161 511 000 107 128 00096 266 000 150 168 000 161 511 000 107 128 000201795 143 00095 143 00057 310 00086 781 00098 911 00075 137 00075 242 00038 956 00063 387 00062 600 00031 991 00019 901 0002 395 00060 205 00066 0001 974 00028 125 000176 00010 621 0009 104 0001 089 00037 867 0001 879 00061 508 000124На основе представленных в таблице 8 данных можно сделать вывод о том,что, начиная с 2016 года происходит снижение выручки, прибыли доналогообложения, при этом управленческие расходы сократились не существенно.В 2016 году выручка сократилась на 33,7%, при этом управленческиерасходы снизились только на 24% и составили 70% от выручки.

В 2015 годууправленческие расходы составляли 61% от выручки.Относительный рост управленческих расходов наблюдается и в 2017 году:они составляют 79% от выручки. Соответственно, компании требуетсяоптимизация управленческих расходов, а также увеличение количества продажпредоставляемых услуг.Внедрениепринциповпроцессно-проектногоподходавуправлениедеятельностью клиники заключается в следующем: реорганизация процессов продаж с целью увеличения количества клиентов,сохранения их лояльности; внедрение дополнительных медицинских услуг, востребованных на рынке (втом числе услуги связанные с косметологией, занятиями спортом и т.д.); мониторинг и анализ затрат, постоянный поиск путей их оптимизации за счетиспользования современных технологий, внедрение уникальных медицинских технологий, востребованных на рынке иувеличивающих клиентопоток; формирование панелей управления для владельцев компании, отображающихключевые показатели эффективности и результативности деятельности, внедрение системы управления рисками, как неотъемлемой составляющейсистемы управления бизнесом; совершенствование системы мотивации сотрудников с целью повышениякачества оказываемых услуг и уровня удовлетворенности клиентов.Результатом внедрения процессно-проектного подхода в клинику являетсяувеличение выручки на 15% и сокращение управленческих расходов на 10% посравнению с 2017 годом.1253.3 Оценка системы управления организациями сферы услуг, реализующимипроцессно-проектный подходВыбор наиболее целесообразной бизнес-модели, а также построениеэффективной системы управления позволяет сформировать ценность для клиентови повысить стоимость для владельцев бизнеса [8].В зависимости от того, насколько эффективно будет построена системауправления и выбрана верная бизнес-модель, можно судить о финансовыхрезультатах и соответственно о стоимости бизнеса, которая является ключевымпоказателем эффективности и результативности.Оценка эффективности стратегии, эффективности реализации бизнесмодели, эффективности системы управления сводится к тому, насколькоувеличивается стоимость компании и какими резервами она обладает, чтобыуспешно выдержать экономические кризисы, давления со стороны конкурентов,падение спроса и т.д.Для оценки эффективности системы управления организациями сферы услугпредлагаются ключевые показатели оценки эффективности, представленные втаблице 9.Таблица 9 - Показатели оценки эффективности и результативности системыуправления организациями сферы услугНаименованиепоказателяСтоимость бизнесаСтоимость активовЕдиницаизмеренияОписание показателяРезультаты оценки стоимости компании, оказывающейденежное услуги.

Показатель рассчитывается с помощьювыражение, различных методов доходного, сравнительного и% изменения затратного подходов. Оценивается динамика измененияпоказателя относительно плановых значений.Оценка материальных и нематериальных активов,используемых в деятельности компании для оказанияденежноеуслуг. В зависимости от вида актива (движимоевыражение,имущество, недвижимое имущество, патенты, акции и% измененият.д.), могут использоваться различные подходы коценке.126Продолжение таблицы 9Стоимость брендаРентабельностьактивовРентабельностьинвестицийРентабельностьсобственных средствРентабельность продажРентабельность затратВыручкаПрибыльУдовлетворенностьклиентовКоличество продажуслугКоличество клиентовВремя оказания услугиКоличество сбоев вработе с клиентами приоказании услугденежноеСтоимость бренда может определяться как разницавыражение, между стоимостью компании, рассчитанной с% изменения помощью определенных методов оценки и рыночнойстоимостьюкомпании,рассчитаннойкакпроизведение общего количества акций на цену однойакции.Оценка эффективности использования активов дляоказания услуг.

Показатель рассчитывается какотношение полученной прибыли к используемым%активам. Данный показатель также используются длярасчета цены услуги с помощью затратного метода наоснове рентабельности активов.Оценка эффективности вложенных средств в создание%или развитие бизнеса по оказанию услуг. Определениепериода окупаемости инвестиций.Оценка эффективности вложения собственных средствв создание или развитие организации, оказывающейуслуги. Определение периода окупаемости вложения%собственных средств. Оценка эффективности вложениясобственныхсредствпризаданнойнормерентабельности собственных средств.Отношение полученной прибыли к выручке отреализацииуслуг.Рентабельностьпродаж%демонстрирует размер прибыли, заложенный в ценеуслуги.Отношение полученной прибыли от реализации услуг кзатратам на реализацию услуг. С помощью данного%показателя возможно установление цен на услуги наоснове затратных методов ценообразования.Показатель, демонстрирующий объем продаж вденежноеденежномэквиваленте.Рассчитываетсякаквыражение,произведение цены услуги и количества реализованных% измененияуслуг.Разница между выручкой, полученной от реализацииденежноеуслуг и затратами, связанными с непосредственнымвыражение,оказанием услуг и обеспечением функционирования% измененияорганизации, оказывающей услуги.числоПоказатель удовлетворенности клиента услугой ипроцессом ее оказания (время оказания услуги,стоимость услуги, стоимость дополнительных услуг).число, %Показатель, демонстрирующий количество продажизменения определенных услуг за конкретный период времени.число, %Количество клиентов, приобретающих все илиизменения конкретные услуги компании.Количество времени, затрачиваемое на оказаниевремяопределенной услуги.Показатель, демонстрирующий количество ошибок ичисло, %проблем при взаимодействии с клиентами.изменения127Время финансовогоцикла реализациицепочки созданияценности организации,оказывающей услугивремяРентабельностьмаркетинга%Рентабельностьинвестиций в ИТинфраструктуру%КредиторскаязадолженностьДебиторскаязадолженностьРентабельностьперсоналаРентабельностьуправленческогоперсоналаденежноевыражение,% измененияденежноевыражение,% изменения%%Показатель, демонстрирующий количество времени,затрачиваемого на реализацию одной итерации цепочкисоздания ценности организаций сферы услуг.Отношение полученной прибыли к затратам намаркетинг.

Характеристики

Список файлов диссертации