Диссертация (1152538), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Данный показатель демонстрирует,насколько эффективны вложения в маркетинг, какуюотдачу они приносят, насколько увеличиваетсяпотребление услуг.Показатель, демонстрирующий насколько вложения втехнологии, повышают эффективность оказания услуг.Данный показатель рассчитывается как отношениедополнительной прибыли, полученной в результатемодернизации ИТ-инфраструктуры к затратам на ИТинфраструктуру.Показатель, демонстрирующий объем задолженностиперед кредиторами компании, оказывающей услуги.Показатель, демонстрирующий объем денежныхсредств, которые клиенты должны компании, заоказанные услуги.Показатель, демонстрирующий эффективность затратна персонал.
Данный показатель рассчитывается какотношение прибыли к среднесписочной численностиперсонала.Показатель,демонстрирующийнеобходимоеколичествоуправленческогоперсоналадляэффективной деятельности организации сферы услуг.Данный показатель рассчитывается как отношениеприбыли к затратам на управленческий персонал.Источник: разработана авторомПроведем оценку эффективности и результативности системы управленияклиникой акушерства и гинекологии имени В.Ф. Снегирева. Ключевые цели центраакушерства и гинекологии имени В.Ф. Снегирева представлены в форматестратегической карты на рисунке 47, сформированной на основе методикисбалансированной системы показателей [22].Так как рассматриваемый объект является государственной клиникой, то ееключевой финансовой целью будет обеспечение финансовой устойчивости,позволяющей снизить бюджетное финансирование со стороны государства.Показателем оценки уровня достижения цели может быть соотношениебюджетных и внебюджетных средств.
Риски, связанные с данной целью – резкоеувеличение расходов, а также падение спроса на данные медицинские услуги.128Минимизация рисков возможна за счёт повышения качества медицинских услугпри установлении цен, ниже чем у конкурентов, а также за счёт эффективногобюджетного планирования.ФинансыСТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКИХ УСЛУГ В КЛИНИКЕ АКУШЕРСТВА И ГИНЕКОЛОГИИСоотношение бюджетных ивнебюджетных средствПовышениефинансовойустойчивости% изменениядоходов% изменениярасходовОптимизациярасходовУвеличениедоходов% измененияколичестваклиентовКлиентыУвеличениеколичестваклиентов% новых услуги программБизнес-процессы% жалоб накачество услугОбучение и развитие% изменениясреднего чекаЗатраты навнедрениеновых услугВнедрениеновых услугУвеличениесреднего чекаПредложениеновых услуг ипрограммПовышениекачества оказываемыхмедицинских услугСовершенствованиепроцессов оказанияуслугПовышениеклиентоориентированностиперсоналаКоличествожалоб пациентовна сотрудниковУдовлетворенностьсотрудниковПродвижениеуслугСовершенствованиеконтрактной системы% изменениявремени истоимости БПВнедрениеонлайн-технологийвзаимодействия спациентамиСовершенствованиесистемы мотивации% клиентов,информированныхо новых услугахКоличество онлайнконсультаций% неверныхуправленческихрешенийМодернизациясистемыуправления% неверныхрасчетовНМЦКПовышениеквалификацииперсонала% квалифицированныхсотрудниковРисунок 47 - Стратегическая карта стратегии развития коммерческих услугклиники акушерства и гинекологии имени В.Ф.
СнегиреваИсточник: разработана автором129Цены на услуги должны быть ниже чем у конкурентов, так как стоимостьуслуг в данном случае является одним из конкурентных преимуществ. Многиекоммерческие клиники стараются навязать дорогостоящие услуги, чтобыувеличить прибыль. Такая тенденция зачастую приводит к тому, что у клиентоввозникает четкое понимание обмана, с целью увеличения среднего чека. Понашему мнению, такие клиенты в дальнейшем никогда не обратятся в подобныемедицинскиезаведения,атакжебудутвсяческиотговариватьсвоихродственников, друзей и знакомых от посещения коммерческих медицинскихцентров.Ф Грейвс считает, что зачастую коммерческие медицинские центрыдопускают подобные ошибки [15].
Их необходимо использовать как сильнуюсторону клиники акушерства и гинекологии имени В.Ф. Снегирева. По мнению Г.Оливера, данная логика предполагает использование бизнес-модели «Айкидо»[52].Бизнес-модельзаключаетсяввыборекомпаниейдиаметральнопротивоположной позиции конкурентов.
Например, вместо больших затрат намаркетинг, как у конкурентов, компания направляет средства на повышениекачества продукции.Риски, связанные с данной целью, заключаются в снижении среднего чека, атакже отсутствии требуемого количества клиентов. Соответственно необходиморазрабатывать мероприятия, направленные на повышение уровня потребленияуслуг клиники.Оптимизация расходов возможна за счёт повышения эффективности закупокнеобходимого оборудования, препаратов и др.
Ключевой показатель для цели –процент изменения расходов. Государственная организация осуществляет закупкина основании Федерального закона о контрактной системе в сфере закупок товаров,работ услуг, для обеспечения государственных и муниципальных нужд [1].Повышение эффективности закупок является одной из ключевых задач длягосударственных организаций. Правильный расчёт начальной максимальной ценыконтракта, выбор предложений с требуемым качеством и невысокими ценамипозволяет существенно оптимизировать расходы [42].130Риски увеличения расходов возможно минимизировать за счёт выбораотечественных поставщиков, повышения эффективности закупок, выстраиваниядолгосрочных отношений с поставщиками. Увеличение доходов возможно за счётповышения среднего чека, расширения спектра оказываемых услуг, привлечениябольшего количества клиентов.Повышение среднего чека возможно только в случае, если клиентудовлетворен оказываемыми услугами – его устраивает качество, стоимость, времяоказания услуги.
В таком случае клиент будет готов выбрать дополнительныемедицинские услуги, что приведёт к увеличению среднего чека.Риски, связанные с падением среднего чека – высокая стоимость услуг,отсутствие требуемого качества. Необходимо эффективно реализовывать процессценообразования и повышать качество оказываемых услуг.Также необходимо ориентироваться на перечень услуг, оказываемыхконкурентами. По мнению М.
Хаммера, хорошим инструментом менеджмента вданном случае может быть бенчмаркинг, который направлен на использованиелучшего опыта в своей деятельности [64].Повышение лояльности клиентов возможно за счёт оказания качественныхмедицинских услуг, а также за счёт требуемого сопровождения в процессе всейпрограммы.Управленческийперсоналклиникидолженрасширятьпереченьпредлагаемых медицинских услуг и программ, ориентируясь на предложенияконкурентов.
Это позволит повысить средний чек и, соответственно, увеличитьдоходы. Ключевой показатель для данной цели – % новых услуг и программ вобщем количестве услуг и программ.Основные риски, влияющие на достижение данной цели - предложениеконкурентами более востребованных услуг и программ, а также отсутствиенеобходимой инфраструктуры для внедрения новых услуг и программ.
Данныериски возможно минимизировать за счет изучения предложений конкурентов, атакже своевременных закупок необходимого медицинского оборудования ипрепаратов.131Повышение уровня квалификации персонала является необходимомусловием функционирования клиники. Персонал должен осознавать всюответственность и критичность ситуации даже при малейших ошибках.Но помимо уровня квалификации, персонал должен быть клиентоориентированным. Следует проводить совещания, тренинги, мероприятия,направленные на повышение клиентоориентированности.
Однако существуютриски, связанные с нежеланием сотрудников выполнять работу качественно в связис низким уровнем мотивации, с коррупционной составляющей (предложениедополнительных услуг и оплата наличными непосредственно сотруднику), сотсутствием требуемого уровня квалификации. Минимизация данных рисковвозможназасчётразработкиэффективноймотивационнойпрограммы,информирования клиентов о негативных последствиях взаимодействия пофинансовым вопросам напрямую с сотрудниками, внедрения системы оценкиуровня компетенций персонала.Внедрение современныхтехнологий иоборудования–ещё однопреимущество перед конкурентами.
Наличие новейшего оборудования, а такжесовременных средств общения с пациентами – необходимое условие длясовременной медицинской организации. Существуют риски завышения цен назакупаемое оборудование или неполучение требуемого результата при разработкеи внедрении современных технологий взаимодействия с клиентами.Такие риски необходимо минимизировать за счёт совершенствованияконтрактной системы, верного расчёта НМЦК, использования метода SCRUM,который, по мнению Дж. Сазерленда, позволит видеть результаты уже на первыхэтапах разработки [60].Стратегия развития коммерческих услуг клиники акушерства и гинекологииимени В.Ф.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
