Диссертация (1152538), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Определение размера компании:0 – крупный бизнес;1 – средний бизнес;2 – малый бизнес;3 – микробизнес.3. Определение клиентской составляющей0 – большое количество клиентов разных сегментов и повторных обращений;1 – клиенты из разных сегментов;2 – большое количество повторных обращений клиентов одного сегмента инебольшое количество клиентов из других сегментов;3 – зависимость от нескольких клиентов одного сегмента;4 – зависимость от одного клиента.4. Анализ возможности доступа к финансовым ресурсам0 – возможность оперативного получения финансирования без обеспечения;1 – возможность получения финансирования по специальным программамразвития;2 - возможность получения кредитов на развитие бизнеса по специальнымкредитным программам;3 – получение кредитов на льготных условиях под обеспечение;4 – получение кредитов по максимальным ставкам под обеспечение;5 – отсутствие возможности привлечения заемного финансирования.5.

Формирование прогноза финансовых показателей0 – стабильные прогнозируемые финансовые показатели;1 – хорошо прогнозируемые финансовые показатели;2 – слабо финансовые показатели;893 - на качество прогноза финансовых показателей существенное влияниеоказывают риски;4 - невозможно осуществить объективный прогноз финансовых показателей.6. Анализ территориальной диверсификации0 – широкая территориальная диверсификация;1 – территориальная диверсификация на уровне нескольких регионов;2 –территориальная диверсификация на уровне одного региона;3 – территориальная диверсификация отсутствует.7.

Оценка рисков0 – риски отсутствуют;1 – слабая степень влияния рисков;2 – средняя степень влияния рисков;3 – сильная степень влияния рисков;4-10 – сильная степень влияния большого количества рисков.8. Анализ качества управления0 – использование современных технологий эффективного менеджмента;1 – 5-10% - неверных управленческих решений;2 – 11-20% - неверных управленческих решений;3 – 21-30% - неверных управленческих решений;4 – 31 - 40% - неверных управленческих решений;5 – 41% и более неверных управленческих решений.Баллы, определенные в восьми пунктах расчета ставки дисконтирования,суммируются и формируется значение ставки для оценки бизнеса сферы услуг(Таблица 6).Таким образом, для оценки эффективности стратегии бизнеса сферы услуг,необходимо определить стоимость денежных потоков в текущем и прогнозномпериодах с учетом рисков, влияющих на деятельность компании.Увеличение стоимости бизнеса возможно за счет максимизации прибыли иповышения стоимости активов.

В сфере услуг большую роль играютнематериальные активы – патенты на технологии оказания услуг, на определенные90материалы и т.д. Соответственно, стоимость нематериальных активов влияет настоимость бизнеса сферы услуг.Увеличение прибыли возможно за счет роста доходов и оптимизациирасходов. Расходы должны соответствовать каждой конкретной бизнес-модели.Для компании не всегда важна минимизация расходов, так как зачастую, дляувеличения выручки требуется увеличение расходов.Таблица 6 - Расчет ставки дисконтирования для оценки бизнеса сферы услугНаименованиеБезрисковаяставкадоходностиРазмер компанииКлиентская составляющаяДоступкфинансовымресурсамПрогнозфинансовыхпоказателейТерриториальнаядиверсификацияРискиКачество управленияИтогоНормативные Значениезначениядля проекта0-30-40-50-40-30-100-5Источник: [42]Однако необходимо поддержание требуемого процента переменныхрасходов и числа постоянных расходов для обеспечения роста.

В зависимости отвыбранных методик управленческого и финансового учета возможно применениеразличных классификаций расходов: переменные \ постоянные; прямые \ косвенные; себестоимость услуг, OPEX, CAPEX; другие.91Для каждой классификации определяется, какие из расходов следуетуменьшать, а какие поддерживать на определенном уровне в зависимости отвыручки.Достижение финансовых целей возможно только за счет достижения целейклиентской перспективы.

Одной из таких целей является «увеличение количествапродаж услуг». Компаниям требуется поток клиентов, которые будет приобретатьуслуги, а также пакеты услуг. Большое количество продаж позволит существенноувеличить доходы компании.Также на достижение цели «увеличение доходов» влияет увеличениесреднего чека. Средний чек показывает суммарную стоимость услуг, которыеклиент потребляет одновременно (в результате одного заказа).Увеличение количества постоянных клиентов позволяет, во-первых,увеличить количество продаж, а во-вторых оптимизировать расходы, связанные споиском новых клиентов.

Увеличение количества постоянных клиентов возможноза счет формирования брендов, качественной рекламной кампании, а также за счетобеспечения качества предоставляемых услуг.К ключевым целям перспективы бизнес-процессов относятся разработкановых услуг, дифференциация услуг, продвижение услуг, совершенствованиепроцессов оказания услуг, модернизация управленческих процессов.Разработка новых услуг позволяет привлечь новых клиентов, а такжеувеличить количество постоянных клиентов. Дифференциация услуг направленана создание новых свойств и качеств уже предоставляемых клиентам услуг, сцелью увеличения количества продаж и среднего чека.Важной целью перспективы бизнес-процессов является «продвижениеуслуг».

Выбор технологий продвижения позволяет сформировать целевуюаудиторию, информировать клиентов о новых услугах, довести до потенциальныхклиентов преимущества компании.Совершенствование основных бизнес-процессов и процессов управлениянеобходимо для повышения эффективности деятельности бизнеса, модернизации92бизнес-архитектуры, достижения финансовой устойчивости и минимизации рисков[17].Качественное исполнение бизнес-процессов возможно за счет организациитехнологичного бизнеса и подбора квалифицированной команды, обеспечивающейкачественное оказание услуг [13]. Соответственно требуется развитие ИТинфраструктуры,регламентациянаправленнойдеятельности,наавтоматизациювключающаярегламентыбизнес-процессов,бизнес-процессов,регламенты организационной структуры управления и др.

[45].Для формирования квалифицированной команды специалистов требуетсяразработка результативной системы мотивации, а также дифференциацияперсонала – подбор ключевых сотрудников, обладающих определеннымикомпетенциями, которыми не обладают сотрудники конкурентов.Разработанная в диссертационном исследовании модель стратегическойкарты стратегии развития бизнеса сферы услуг представлена на рисунке 35. Даннаямодель может служить шаблоном для разработки стратегии для каждогоконкретного бизнеса, функционирующего в сфере услуг.Нами определены возможные ключевые показатели, с помощью которыхизмеряется уровень достижения целей, а также разработаны типовые мероприятия,позволяющие достичь поставленных целей (Приложение А).При разработке целей, показателей, мероприятий стратегии развития бизнесасферы услуг используется шаблон корпоративной стратегии, представленный вработе «Формализация стратегий на основе ССП» [43].Разработанный в диссертационном исследовании шаблон стратегии развитиябизнеса сферы услуг модифицируется и адаптируется в зависимости от целейвладельцев конкретной организации, возможностей реализации определенныхбизнес-моделей.

Однако должна соблюдаться заданная логика разработкистратегии, а также учитываться цели и процессы, характерные для компаний,функционирующих в сфере услуг.93СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА СФЕРЫ УСЛУГ% приростастоимости бизнесаРост стоимостибизнесаПовышениестоимостиактивовФинансы% измененияприбылиУвеличениеприбыли% изменениядоходовУвеличениедоходовКлиенты% измененияколичествапродаж% измененияколичестваклиентовБизнес-процессыОбучение и развитиеПроцент услугс новымикачествамиРазработка новыхуслуг% изменениясреднего чека% квалифицированныхсотрудников% измененияколичествапостоянныхклиентовУвеличениеколичествапостоянныхклиентовУвеличениеколичества клиентовИндекслояльностибрендуБрендыДифференциацияуслугСовершенствованиепроцессов оказанияуслугДоля новыхуслуг вассортиментекомпании% сотрудников, за счеткоторых компанияобладаетконкурентнымипреимуществамиУвеличениесреднего чекаУлучшение качествапредоставляемыхуслуг% неудовлетворенныхклиентов% изменениярасходовОптимизациярасходовУвеличениеколичествапродажПродвижениеуслугМодернизацияпроцессовуправления% изменениявремени истоимости БПТехнологичныйбизнесКвалифицированныйперсонал% невыполненныхзаданий в срокДифференциацияперсонала% изменениястоимости активовСовершенствованиесистемы мотивацииРегламентациядеятельности% клиентов,информированных оновых услугах% неверныхуправленческихрешений% автоматизированных бизнеспроцессовРазвитие ИТинфраструктуры%измененияTCO% регламентированныхпроцессовРисунок 35 - Стратегическая карта «Стратегия развития бизнеса сферы услуг»Источник: разработан автором94Выводы по второй главе1.

Предложена референтная модель процессно-проектного управления длясферы услуг, включающая стратегический и оперативный уровни процессовуправления, шаблон цепочки создания ценности сферы услуг, процессыобеспечения реализации цепочки создания ценности сферы услуг.2. Сформулирован алгоритм построения объекта управления в сфере услуг, атакжеопределеныключевыепоказателиоценкиэффективностидеятельности компаний, оказывающих услуги.3.

Разработана модель построения стратегии развития бизнеса сферы услуг,включающая основные цели, показатели и мероприятия, направленные надостижение поставленных целей.4. Формализована стратегия развития бизнеса сферы услуг, что позволяет ееиспользовать как основу для разработки или корректировки собственныхстратегийкомпаний,функционирующихвсфереуслуг,атакжеминимизировать риски выбора неверных векторов движения и реализациинеэффективных стратегических сессий.5.

Идентифицированы риски реализации стратегии, а также разработаныдействия, реализация которых направлена на их минимизацию и необходимадля эффективного исполнения стратегии.6. Предложен подход к определению ставки дисконтирования методомкумулятивного построения с учетом специфики бизнеса сферы услуг, дляоценки эффективности реализации стратегии и расчета стоимости бизнесасферы услуг.95ГЛАВА 3 Формирование системы управления организациями на основетехнологий процессно-проектного подхода3.1 Этапы формирования системы управления организациями сферы услугна основе технологий процессно-проектного подходаЭволюция бизнес-моделей организации такой деятельности требуетразработки алгоритма формирования системы управления, которая включает в себяследующие элементы:- объект управления (цепочки создания ценности),- субъект управления, оказывающий воздействие на объект управления с помощьюследующих инструментов: цели; управленческие решения; стратегия; процессы управления; регламенты; организационные структуры управления; риски; показатели.Построение архитектуры системы управления для организаций сферы услугпредполагает выполнение следующих действий: идентификация проектов; проектирование объекта управления; постановка целей, направленных на удовлетворение потребностей клиентови повышение стоимости бизнеса;96 определение показателей, позволяющих измерить уровень достиженияцелей; определение единиц измерения показателей; расчет текущих значений показателей; определение плановых значений показателей; формирование мероприятий, направленных на достижение поставленныхцелей; идентификация и оценка рисков, направленных на достижение поставленныхцелей; разработка мероприятий по минимизации рисков; определение модели бизнес-процессов верхнего уровня; декомпозиция бизнес-процессов; определение трудоемкости реализации процессов; построение организационной структуры управления; разработка регламентов деятельности.Осуществиммоделированиесистемыуправленияорганизаций,оказывающих услуги, на основе технологий процессно-проектного подхода.Первоначально необходимо определить взаимосвязь владельцев компании инаемных менеджеров.Владельцы компании выстраивают отношения с наемным руководителем иопределяют области ответственности.

Характеристики

Список файлов диссертации