Диссертация (1152538), страница 8
Текст из файла (страница 8)
По мнению П. Хармона,телекоммуникационные технологии дают возможность сократить разрыв междуклиентами и производителями продуктов и услуг, что приводит к отсутствиюнеобходимости в торговых посредниках [74].В настоящее время существует большое количество примеров онлайнплощадок, где клиент может получить информацию о ценах на ту или инуюпродукцию, сравнить предложения различных производителей, выбрать тот товар,который в наибольшей степени удовлетворит его потребности.Например,до2009года,специалисты,занимающиесяпродажейнедвижимости (риелторы), могли устанавливать достаточно высокие проценты длясвоих клиентов (3-5% от стоимости объекта). Однако, после того, как запустилсяонлайн-сервис «Циан», ситуация кардинально изменилась. У клиентов появиласьвозможность получить информацию об объектах и ценах, просто зайдя на сайт слюбого удобного устройства (компьютер, планшет, телефон).
От риэлтерскихагентств требуется только обеспечение юридического сопровождения сделок44купли-продажи. Соответственно, такие агентства вынуждены были изменить ценына свои услуги, существенно снизив их.Другой пример – приобретение китайских товаров через портал «AliExpress».Многие торговые сети продают такие товары с торговой наценкой, достигающей1000% и более.
Однако вся информация о продукции, ценах, специальных акцияхи скидках размещена на данном портале и клиент может самостоятельноприобрести требуемый товар. Единственное существенное неудобство – времядоставки может достигать четырёх недель. Но если есть возможность подождать,то не имеет смысл переплачивать в 10 раз больше.Соответственно, внедрение современных технологий радикально меняетпринципы организации бизнес-моделей и построения систем управления.Рассматривая сферу услуг, возможно идентифицировать следующие изменения.Изначальнодеятельностьорганизаций,оказывающихуслугистроиласьследующим образом.
Предприниматель, владелец бизнеса мог инициироватьпроект в сфере, в которой он не является квалифицированным специалистом,однако он нанимал таких людей, устанавливая им фиксированную заработнуюплату, а также мотивационную часть, и обеспечивал управление деятельностью,поиск и привлечение клиентов и др.Специалист, который непосредственно оказывал услуги, мог получатьмаксимум до 30% от стоимости таких услуг.
Все остальные средства обеспечивалипогашение косвенных расходов и прибыль владельца бизнеса. Данная схемаактивно применялась в индустрии красоты, спорте, медицине и других сферах.М. Д. Предводителева указывает на случаи, когда тот специалист, которыйнепосредственно взаимодействовал с клиентами, мог через определенное времясформировать клиентскую базу и организовать свой собственный бизнес [8]. Таккак услуга отличается от продукта тем, что она производится и потребляетсяодновременно, то для клиента важен в первую очередь специалист, которыйнепосредственно оказывает услугу, а не владелец бизнеса.В результате число подобных случаев стало существенно увеличиваться, чтопривело к изменению подхода к построению деятельности в сфере услуг. По45нашему мнению, владельцем бизнеса в сфере услуг становится специалист,который может самостоятельно оказывать конкретные услуги потребителям.Например, стоматолог может открыть частную стоматологию, косметолог можеторганизовать кабинет, в котором он будет оказывать косметологические услугиклиентам и т.д.В случае экстенсивного развития бизнеса, такой владелец может привлечьинвестора, определив его долю, но условия изначально формируются самимспециалистом, а не инвесторами.В результате большинство предпринимателей пришло к выводу, что в случаепостроения деятельности в сфере услуг, специалист, который может наладитьтехнологию оказания услуги, должен являться совладельцем, тогда он не будетстремиться получить клиентскую базу и организовать свой бизнес.
Подобнаялогика прослеживается в проектах общественного питания, где совладельцамиизвестных ресторанов выступают шеф-повара.Процессно-проектное управление направлено на повышение эффективностидеятельности бизнес-систем за счет использования современных технологий(инновационных технологий шестого технологического уклада) [36].
Реализацияпроцессно-проектного управления в сфере услуг предполагает разработку моделипроцессно-проектного управления.В большинстве стран услуги представляют собой основную долю валовоговнутреннего продукта и в общей численности занятых [83]. Сфера услугохватывает широкий спектр различных видов услуг, включая государственноеуправление, финансы, жилищно-коммунальное хозяйство, здравоохранение,транспорт, связь и многое другое. По мнению Т. Бурменко, рост экономическойактуальности услуг поддерживает растущий научный интерес к пониманию того,как достичь эффективности процессов сервиса [11].«Услуга является процессом», так как услуга переводит входы в выходы [72,с. 407]. Это взаимодействие между клиентом и поставщиком создаёт ценность, исоответственно стоимость.
Шаги, необходимые для генерации ценностисоставляют сервис-процессы. Следовательно, понятия услуги и процесса не могут46быть разделены. Процессно-ориентированный взгляд на услуги являетсянеобходимым для управления производительностью услуг, их эффективностью.Нами предлагается определение модели процессно-проектного управлениядля сферы услуг, как модели, включающей процессы управления стратегическогои оперативного уровней, цепочку создания ценности для организаций,оказывающих услуги, а также процессы обеспечения реализации цепочки созданияценности.
Данная модель служит основой для идентификации бизнес-процессовкомпаний, функционирующих в сфере услуг и является референтной моделью.Под референтной моделью понимается модель процессов верхнего уровня (свозможной декомпозицией), разработанная для определенного направления илиотрасли. Использование референтных моделей позволяет оптимизировать процессразработки бизнес-архитектур, так как требуется не разработка модели «с нуля», а«настройка» модели под конкретный проект. Компании и индивидуальныепредприниматели, планирующие деятельность в сфере услуг, могут использоватьданную модель как основу построения своей деятельности с уточнением процессовв зависимости от специфики деятельности каждого бизнеса.Разработка модели начинается с идентификации цепочки создания ценности[66, с.
31]. Данная цепочка для компаний, функционирующих в сфере услугмоделируется в виде овала, на котором представлены основные действия,направленные на удовлетворение потребностей клиентов. К таким действиямотносятся: определение или формирование потребностей клиентов; действия, связанные с появлением клиента; выбор услуги и уточнение требований; предложение дополнительных услуг; оказание услуг; завершение оказания услуг; принятие результата клиентом; сопровождение.47Далее определяются процессы управления оперативного уровня, связанные среализацией цепочек создания ценности.
На следующем этапе идентифицируютсяпроцессы управления стратегического уровня.Определив процессы цепочки создания ценности и процессы управления,можно идентифицировать процессы обеспечения, необходимые для реализациидеятельности. Модель процессно-проектного управления для сферы услугпредставлена на рисунке 8.Рассмотрим процессы, входящие в состав стратегического уровня процесснопроектной модели для сферы услуг. Управление бизнес-архитектурой включаетопределение методологии разработки бизнес-архитектуры, разработку моделибизнес-архитектуры верхнего уровня, разработку дополнительных моделей бизнесархитектуры, формирование показателей оценки бизнес-архитектуры, контрольреализации моделей бизнес-архитектуры, модернизацию бизнес-архитектуры.По нашему мнению, процесс разработки бизнес-архитектуры необходимоначинать с выбора методологии, позволяющей сформировать наглядные модели,которые будут доступны для владельцев, менеджеров и аналитиков бизнеса.Построение модели верхнего уровня предполагает отображение ключевыхучастников бизнеса и их взаимосвязей.Далее возможно построение управленческих финансовых моделей, моделейналогообложения, моделей процессов и проектов и др.
Для оценки эффективностиреализации моделей бизнес-архитектуры требуются показатели, позволяющиеоценить все предметные области деятельности (финансы, клиенты, бизнеспроцессы, персонал, поставщики, маркетинг и др.). Р. Каплан, Д. Нортон считают,что данные показатели можно структурировать исходя из четырех основныхперспектив сбалансированной системы показателей [22, с.
47].48СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬУправлениебизнес-архитектуройСтратегическоепланированиеУправлениекачествомУправлениефинансамиУправлениеИТ-инфраструктуройУправление рискамиОПЕРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯУправлениемаркетингомуслугУправлениелогистикойУправлениеснабжениемУправлениеперсоналомУправлениепроцессомоказанияуслугУправлениепродажамиуслугЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИОпределение илиформированиеСопровождение потребности ПоявлениеклиентаПринятиерезультатаклиентомВыбор услуги,уточнениетребованийКЛИЕНТЫЗавершениеоказанияуслугиПредложениедополнительныхуслугОказаниеуслуги NОказаниеуслуги 1ПРОЦЕССЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯБухгалтерский иналоговый учетСогласованиеразрешительнойдокументацииЮридическоеобеспечениеХозяйственнаядеятельностьИнкассацияФормированиеотчетности о текущейдеятельностиОбеспечениефизическойбезопасностиОбслуживание иремонтоборудованияРисунок 8 - Модель процессно-проектного управления для сферы услугИсточник: разработан автором49На основе разработанных показателей оценки эффективности моделейбизнес-архитектуры осуществляется контроль их реализации.
В результатеконтроля определяются узкие места, выявляются скрытые проблемные участки, атакже возможности модернизации бизнес-архитектуры.Модернизацияпредполагаетсовершенствованиемоделейбизнес-архитектуры с целью повышения эффективности реальной деятельности пооказанию услуг клиентам, поддержания взаимоотношений с клиентами иформирования финансово-устойчивой бизнес-модели.Процесс «управление бизнес-архитектурой» представлен на рисунке 9.Управление бизнесархитектуройСведения о новом проекте(бизнес-идея)Модели БАОпределениеметодологииразработкибизнесархитектурыФормированиепоказателейоценки БАВыбранная методологияразработки БАПоказатели оценки БАРазработка моделибизнесархитектурыверхнего уровняКонтрольреализациимоделей БАМодель БАверхнего уровняОтчет об отклоненияхРазработкамоделей БАМодернизациябизнесархитектурыМодернизированная БАРисунок 9 - Процесс «Управление бизнес-архитектурой»Источник: разработан автором50Стратегическое планирование предполагает определение миссии, ценностей,видения, целей и ключевых показателей результативности, по которым измеряетсяуровень достижения поставленных целей [43, с.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
