Диссертация (1152538), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Именно комплексноемоделированиебизнес-архитектурыпозволяетинтегрироватьразличныепредметные области деятельности, а также способствует цифровизации на основесовременных технологичных платформ.1.3Оценка возможностей применения процессно-проектного подхода всфере услугПроцессный подход к управлению бизнес-процессами в сфере услугподразумевает оценку приростных и периодических изменений. Armistead иMachin [71] утверждают, что процессное управление сфокусировано на том, какуправлять процессами на постоянной основе, а не только с помощью одноразовыхрадикальныхреинжинирингизменений,сиспользованиембизнес-процессов,такихперепроектированиеинструментов,какпроцессовдр..иСоответственно, управление процессами представляет собой целостный подход кпроцессно-ориентированному способу управления организациями.Идея управления процессами, как постоянно осуществляемых мероприятийотражает концепцию жизненного цикла процессов.

В соответствии с такимвосприятием, существует большое количество моделей жизненного циклапроцессов [29,65]. Наиболее популярная модель жизненного цикла – модель,представленная Ван дер Аалст и др. [77]. Она включает в себя четыре этапа: проектирование, конфигурирование,31 утверждение, диагностика.На первом этапе идентифицируются возможные варианты реализациисервисных процессов. Основные цели проектирования заключаются в определениии устранении возможных слабых сторон реализации процессов, а также поискаявных и скрытых возможностей улучшения сервисных процессов.

Таким образомпроисходит оценка альтернативных процессов. Данный этап предполагаетмоделированиесервисныхпроцессов.Моделированиепозволяетописатьпоследовательность действий процесса, декомпозировать процесс до уровняподпроцессов, процедур, операций, описать варианты сценариев процесса.Моделированиецелесообразноосуществлятьсиспользованиемспециализированных компьютерных средств поддержки бизнес-моделирования,таких как ARIS, Business Studio, Microsoft Visio [78].Следующий этап – конфигурирование – настройка выбранных процессов,включающая процессы конфигурации, которые должны поддерживать рабочийпроцесс управления системой, конфигурацию организационного развертыванияили подготовку для различных конкретных реализаций процесса.Этап утверждения предполагает имплементацию сервисных процессов сучетом мониторинга и контроля отклонений.

Состояние каждого процесса должнобыть отслежено в части мониторинга и исполнения.Этап диагностики – анализ сервисных процессов с целью выявления проблеми возможностей для модернизации. Выбор наиболее оптимальных решений длясовершенствования сервисных процессов.Анализ сущности и бизнес-логики этапов жизненного цикла сервиспроцессов, показал следующее. По словам Das и Canel [71], проектированиесервис-процесса заключается в разработке системы, обеспечивающей низкуюстоимость, индивидуальность и высокое качество услуг по организации комплексамероприятий.В.В. Масленников предлагает рассматривать сервисные процессы, какпроцессы, непосредственно создающие ценность для клиента в момент оказания32услуги и, соответственно, формирующие стоимость внутри компании [39, с.

390391].Перед началом проектирования реального сервис-процесса должны бытьсформированы цели процесса. Модель процесса должна строиться таким образом,чтобы помочь руководителям в разработке и дальнейшей модернизации сервиспроцессов.Всоответствиисданнымподходом,целидолжныбытьпроранжированы. Далее осуществляется моделирование процессов с учетомвыбранной методологии. Затем выбираются и определяются соответствующиефакторы проекта (то есть, тип, расположение, окружающая среда, возможности икачества сервис-процесса и IT-поддержка). На этом этапе процесса разработчикимогут применять мозговой штурм в отношении новых подходов к процессу [24].В сервис-процессах, клиенты участвуют в качестве сопроизводителейценности.

Fitzsimmons считает, что сервисные процессы могут быть разработаныдля большего вовлечения клиента в целях обеспечения роста производительности[76]. Клиентами не следует пренебрегать как производственным ресурсом. Однимиз факторов управления взаимоотношениями с клиентами является сглаживаниеспроса на услуги, позволяющее клиентам ждать, предоставлять назначения иоговорки, или предоставление ценовых стимулов для непиковых загрузок.Vourinen описывает возможность использовать клиентов, как свободные входы темсамым повышая производительность поставщика услуг.

При определениивовлечения пользователей в процесс проектирования услуг, может бытьиспользован подход копирования в оказании услуг. Glushko и Tabas [72] считают,что «передняя и задняя» постановка процесса может рассматривать проекты услугс различных и противоречивых точек зрения, что часто приводит к определённомусотрудничеству и взаимодействию между этими двумя этапами.

Gummessonрекомендует, чтобы руководители служб сервиса «рассматривали возможностьполучения клиентом большего количества услуг, таким образом снижая расходы,но только не за счёт качества обслуживания».По словам Blumberg [79], рычаги для повышения производительностиобслуживания на местах должны быть найдены в процессе обработки запросов33клиентов.

Первоначальный отбор и углубленный анализ обращений клиентовдолжны использоваться для того, чтобы:1) полностью понять требования услуг,2) оценить требования, чтобы определить, действительно ли на месте техническийсервис,3) определятьпосредствомоперативнойдиагностикиииспользованияисторической информации, может ли быть поручено пользователю исправитьпроблему обслуживания напрямую,4) определить формальное требование направить и оптимально назначитьопределенного сервис-инженера с точки зрения конкретных уровнейквалификации и деталей, необходимых на основании диагностики процесса.Vuorinen и др. [75] рекомендуют систематическое использование обратнойсвязи с потребителями для измерения качества обслуживания, которая, по ихмнению,необходимадляопределенияпроизводительностиуслуг.Онирекомендуют использовать модель разрыва (Gap Model), которая сравниваетпотребительский опыт с ожиданиями клиентов, поскольку это приводит к хорошимсоотношениям предоставления соответствующей информации.

Тем не менее,клиенты обычно не предоставляют непосредственную обратную связь споставщиком услуг, если они будут удовлетворены. Эмпирические исследованияпоказывают, что клиенты, которые недовольны обслуживанием, в большей степениготовы оценивать процесс. Ещё один способ для достижения прямых оценок привыполнении функции является наблюдение и документирование непосредственносамим сервис-процессом.Что касается оценки производительности человеческих услуг, Greenпредполагает оценивать достигнутые изменения, индуцированные со стороныклиентов, вместо подсчёта количества услуг или степень сервисной деятельности[75].

Здесь производительность будет тем выше, чем больше будут достигнутыжелаемые изменения. Его подход рекомендует для выявления небольшого числаожидаемых первичных изменений, а затем следует рассчитать средневзвешенныенаправления принятых изменений.34В процессе предоставления услуг, важно, чтобы клиенты выполняли своироли в рамках совместного производства ценности. Выполнения процессовпредоставления услуг зависит от своевременности, качества и добавленнойстоимости ресурсов клиентов. Следовательно, клиент должен быть разумнововлечён в течение всего выполнения сервис-процесса. Armistead, Grönroos иOjasalo упоминают, что клиенты должны быть выбраны, подготовлены иинформированы, с тем чтобы обеспечить им возможность внести позитивныйвклад в сервис-процесс [71].

Они описывают отношения между поставщиком услуги клиентом как взаимный опыт обучения, в котором обе стороны учатсявзаимодействовать, таким образом минимизируя число неудач и недоразумений.Знания о клиенте позволяют поставщику услуг осуществлять меры, которыеповышают эффективность предоставляемых услуг и производительность. Крометого, акцентируя внимание на участие клиента в сервис-процессе, Hsu [76]классифицирует услуги в двух направлениях в зависимости от того, какпотребители получают обслуживание: 1) индивидуально или как часть группы, и2) как отношения характеризуются высокой или низкой степенью обязательности.Полученные ограничения служат руководством маркетологам, которые хотятповысить производительность услуг, привлекая поддержку потребителей и в то жевремя стимулируя их внести свой вклад в качество обслуживания.По нашему мнению, эффективная реализация сервисных процессоввозможна за счет качественной ИТ-поддержки.

Для любой бизнес-моделинеобходимосформироватьнаборИТ-приложений,которыепозволятавтоматизировать выполнение сервисных процессов. Любое направление сферыуслуг (здравоохранение, общественное питание, бытовые услуги и др.) требуетопределенных конфигураций, позволяющих учитывать специфику сервисныхпроцессов.Немногие из аналитиков сервисных процессов достаточно подробнообращаются к решению ИТ-поддержки сервис-процессов. Тем не менее, былоотмечено, что технология может заменить ручной труд, и что сервис-процессымогут быть автоматизированы на основе WFMS. Hsu и Spohrer [76, с.

272-276]35видят определённый потенциал в подключении заинтересованных лиц через IT длясокращения расходов и тем самым повысить производительность труда. Вслед заэтими идеями, в дальнейших исследованиях представляется необходимым изучить,какие ИТ-активы и / или возможности ИТ лучше приобрести сервисным фирмамдля эффективной поддержки бизнес-процессов. Существующие эмпирическиеисследования, которые изучали влияние ИТ на производительность пришли кпротиворечивым результатам.Автоматизация сервисных процессов должна обеспечивать: требуемую ИТ-инфраструктуру для всех ключевых сервисных процессов; оперативный доступ к информации по процессам, с использованиемсовременных устройств (планшеты, смартфоны и др.); анализ и оценку показателей реализации процессов; облачные технологии совместной работы; настройку процессов.Хотя оценка производительности услуг являлась проблемой научныхисследований на протяжении десятилетий, актуальность разработки новыхинструментов для такого рода измерений сохраняется до сих пор.

Buntzпредполагает, что входы и выходы сервис-процессов могут быть использованы дляизмерения эффективности, в то время как результаты и последствия могут бытьиспользованы для расчетов эффективности. Martin и др. [11] утверждают, чтолюбой показатель производительности услуг должен включать в себя некоторыекомпоненты, нацеленные на позицию заказчика встречных услуг. Gummessonуказывает на проблему, когда входы и выходы провайдера сервис-процесса могутбыть представлены в денежной форме, но это не относится к клиенту.

Характеристики

Список файлов диссертации