Диссертация (1152291), страница 45
Текст из файла (страница 45)
Эти ценности и установки должны быть сбалансированы сцелями и ценностями организации, отраженными в ее корпоративной254культуре. Таким образом, определив, что ценит каждый работник, высшийменеджмент вуза должен использовать его ценности на благо всегоколлектива.Разнообразные ценности лучше всего способствуют формированиюсильного коллектива: те, кто ценит творческий подход, становятсяноваторами, те, кто ценит независимость, эффективно работают, когда их неподгоняют, те, кто ценит порядок и рутину, становятся незаменимымиофисными работниками и будут охотно подчиняться распоряжениямруководства.2. Организационная культура в значительной степени отражаетсясубъективными особенностями восприятия, так как каждый работник имеетсобственное представление о том, какой она должна быть и что для ееразвития следует предпринять.
Организационная культура и ее нормы длякаждой организации уникальны и по многим параметрам недоступны дляконкурентов.Особенностивосприятияценностейивлияниепараметроворганизационной культуры на работника, по мнению автора, зависят:оттипаорганизации,котораясвязанасособенностямистимулирования труда или трудовой мотивации работников;лояльности работников по отношению к вузу и их вовлеченности вего дела.Ценностиподчеркнуть,иустановкичастокорпоративнойзависятотличныхкультуры, и этоценностейважноруководителейорганизации.
На всех стадиях ее развития личные установки руководителя –его личные взгляды и отношение к труду, ценности, стиль поведения,взаимодействие с окружающими людьми, то, каким образом он выстраиваетвзиомоотношения с подчиненными – во многом определяют культурукомпании. Особое значение это имеет в ситуации, когда компания находитсявстадиистановления,аееруководительнаделенличностными и профессиональными способностями.255выдающимися3.
Организационная культура может быть разной – сильной и слабой.Культура будет сильной в том случае, когда безусловные и явные ее сторонынаходятся в гармонии. Если они не лежат в одной плоскости, то культурабудет слабой1. Культура познается в результате опыта и может бытьподвержена изменению. Целью культурных перемен является гармонизацияэтих двух сторон.В организации может существовать доминирующая культура исубкультура.
Доминирующая культура представлена базовыми ценностями,которые разделяют большинство членов организации, субкультура –ценностями, которые разделяет небольшая часть сотрудников организации.Субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, черезкоторые прошли члены какого-либо структурного подразделения иликафедры. Они возникают для того, чтобы помочь членам группы справитьсяс повседневными проблемами и обозначить свою самоидентичность.Каждый человек приходит в организацию (вуз) со своим опытомтрудового быта и может привносить элементы другой культуры, котораябыла принята в его предыдущей организации и к которой он привык. Крометого, иногда новичок старается повлиять на своих коллег, чтобы те вели себя,как он. Если культура в организации, в которую пришел новый сотрудник,сильная и однородная, он очень скоро приспособится и примет ее культуру.Взаимопроникновениеразличныхсубкультурможетпривестикразрушению базовой корпоративной культуры, следствием которой можетстать ликвидация вновь формирующейся организации.
Поэтому необходимосистемноисследоватьформированиекорпоративнойкультуры,совершенствовать и регулировать ее изменения.Следует помнить, что сложившуюся организационную культуру можноразрушить, но ее невозможно поменять на новую в приказном порядке.Культурачерездоминирующиеценностииверования,установки,По Э.
Шейну, ключевым элементом организационной культуры является его сосредоточие на безусловномповедении, нежели на явном или очевидном поведении.1256предпочтения, подобно вирусу, существует не в организации, а в сознаниилюдей, в ней работающих.
Поэтому руководство вуза должно постояннозаботиться о том, чтобы корпоративные ценности не стали догмами, искатьвозможности и средства для их перевода в «верования» и стимулы, проявлятьвысокое уважение к каждому сотруднику, предоставлять индивидуумувозможность самовыражения и профессионального роста (правда, приусловии, если работник безоговорочно принимает культурные нормы иустановки), самому принимать решения в рамках своей компетенции безспециальных согласований с руководством, предоставлять право на ошибки,но не на их повторение. По мере поэтапного прохождения процесса объединения (слияния)высших учебных заведений, независимо от используемых форм, происходитинституализацияпрактикиорганизационныхкультурврамкахужеобъединенного вуза.
Таким образом, только формально имплементированнаяи принимаемая всеми работниками организационная культура можетрассматриватьсякакинституционализированнаяи,соответственно,расцениваться как результативная. К важным ее элементам относятсяпринятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия,правила и организационный климат.Следует признать, что подавляющее большинство российских вузовлибо не имеют своих запоминающихся имиджевых (фирменных) символов,популярных личностей и др., либо используют их недостаточно эффективно.События – также слабо используемый, но таящий значительныевозможности фактор создания корпоративной культуры.
Примером могутбыть сборы выпускников данного вуза, удачно построивших свои карьеры, ипрочие мероприятия, подчеркивающие выгоду, полученную клиентом отданногомероприятия.Определившисьсвозможнымипризнакамидифференциации событий, руководство высшего учебного заведения должнопринять решение, на какие из них будет сделана ставка в борьбе заабитуриентов.257Таким образом, организационную культуру в большинстве вузовопределяет формальная организационная культура, т. е.
прописанные вофициальных документах и продекларированные ценности, легенды, нормыи т. д. При этом возможна и допускается непрямая зависимостьнеформальной культуры от формальной.5.Кромеизмененияорганизационно-экономическогобазиса,объединение вузов возможно только при условии овладения всеми членаминового коллектива культурой, предполагающей формирование отличной отпрежней системы корпоративных ценностей. Автором предлагается модельУЧР через проектирование организационной культуры, нацеленное накристаллизациюидентичности,яркой,выведениерельефнойфирменногоисамобытнойиузнаваемогокорпоративнойбрендавуза,формируемых с помощью мягких методов и технологий менеджмента 3.0.Проектирование корпоративной культуры объединенного вуза должностать начальным звеном глубоких и многоплановых преобразований,направленных на формирование персонифицированной политики управлениячеловеческими ресурсами, ориентированной на максимальное использованиепотенциала каждого научно-педагогического работника.6.
Процесс управления корректировкой корпоративной культуры связанв первую очередь с возможностью регулирования поведенческих установокНПР на основании тех ценностей, которые приемлемы для вузов, но неявляются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся вкаждом из объединяемых вузов.В российских вузах, как правило, отсутствует целенаправленноеуправление процессом создания корпоративной культуры, сохраняетсятенденция чрезмерной централизации его управления, что объясняется рядомособенностей. Это прежде всего:права и привилегии, которые получили ректоры вузов в годы реформс принятием Закона об образовании (в редакции 2012, 2015 гг.),258единственный способ сохранить которые – жесткая централизация иобезличивание;экономическая и социальная зависимость НПР от действийруководителей,чтоявляетсяпрямымследствиеммноголетнегодоминирования в стране административно-командной системы.Понимая роль и значение сильной организационной культуры, лишьнемногие руководители вуза занимаются вопросами ее формирования исовершенствования, тогда как только постоянное внимание данному вопросуобеспечивает высокий морально-психологический климат в коллективе иконкурентоспособность вуза.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
