Диссертация (1152291), страница 44
Текст из файла (страница 44)
Работники, склонные к выполнению сложнойдеятельности, обычно находятся на верхнем уровне иерархии потребностей(по А. Маслоу), удовлетворение же первичных потребностей их слабомотивирует.Подобный сбой проявляется в форме ухудшения результатов трудовойдеятельностиперсоналаприсущественномростеили,напротив,существенном снижении объемов материальных вознаграждений.Объяснение данному сбою можно найти в законах Йеркса – Донсона.Первый закон утверждает, что «по мере того как происходит увеличениеинтенсивностимотивации,качество248деятельностиизменяетсяпоколоколообразной кривой: сначала возрастает, затем, после перехода черезточку наиболее высоких показателей успешности деятельности, начинаетпостепенно снижаться.
Уровень мотивации, при котором деятельностьвыполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации»1Качество трудовой деятельности(рис. 5.3)2.ОптимуммотивацииСтадиягипермотивацииСила мотивацииРисунок 5.3 - Графическая интерпретация законов Йеркса – ДонсонаСогласно второму закону Йеркса – Донсона, «чем сложнее дляработника выполняемая деятельность, тем более низкий уровень мотивацииявляется для нее оптимальным»3.Профилактика данного сбоя может осуществляться по пути переводасотрудниковкомпаниинаповременныеформыоплатытрудаиодновременного снижения силы действия мотивов энергосбережения.В-пятых, при использовании стандартных трудовых навыков внестандартных ситуациях, для которых эти навыки совершенно непригодны,что приводит к репродуктивному торможению.
Его суть и причиныпроявлениязаключаютсялибовмонотонномхарактеретрудовойЗаконы Йеркса – Донсона. Большая психологическая энциклопедия. – URL : http://psychology.academic.ru/Законы были открыты в 1908 г. известными американскими психологами Р. М. Йерксом иДж. Д. Донсоном при исследовании зависимости научения (процесса и результата приобретенияиндивидуального опыта) от силы подкрепления.3Законы Йеркса – Донсона.
Большая психологическая энциклопедия. – URL : http://psychology.academic.ru/12249деятельности, формирующем определенный узкий круг трудовых привычекиндивида,либовизлишнемувеличениисилыдействиямотивовэнергосбережения.Для эффективной профилактики такого сбоя необходимо исключитьпараметр времени выполнения задания из ряда оценочных показателейдеятельности работника. Помимо этого, имеет смысл периодическипроводить ротацию кадров внутри высшего учебного заведения, включая«горизонтальные» перемещения сотрудников, отбирать работников на стадииих найма.Рассмотрим характеристики сбоев, происходящих в результате ошибок вдиагностикепрофессиональнойпригодностиперсоналавуза.Общейпричиной рассматриваемой группы сбоев нередко является появлениестрессовых ситуаций в работе, которые внешне проявляются:в появлении синдрома новичка, т. е.
в случаях, когда опытныйпреподаватель допускает такие дисфункции, как будто он выполняет даннуюработу впервые в жизни;ослаблении чувства самосохранения в ситуации, когда индивидуумсознает допущенные им ошибки, но не принимает мер к их устранению.Сбои такого рода очень распространены как на работе (например, принесоблюдении очевидных правил техники безопасности), так и в быту(например, когда человек переходит проезжую часть в неположенном месте).Это касается значительной части так называемых осознанных ошибокперсонала,которыесовершаютсотрудники,полностьюсознающиеошибочный характер собственных действий.Напрактикенаиболеетипичнымиошибкамивдиагностикепрофессиональной пригодности персонала организации чаще всего являются:1) некорректное распределение заданий в зависимости от врожденнойсклонности к риску, типов темперамента и характера;2) привлечение лиц с повышенной тревожностью к выполнениюсложных самостоятельных трудовых действий;2503) игнорирование функциональных особенностей организма персонала(особенно это касается женщин), уровня физической выносливости,ограничения органов чувств, наличие метеозависимости и т.
п.;4) несоответствие выбранного режима работы особенностям личностиработника.Система мотивации труда НПР вузов предусматривает выплатуквартальных и годовых премий. Автор считает целесообразным использоватьпоказателиоценкиэффективности(рейтингования)структурныхподразделений по утвержденным ученым советом вуза показателям дляопределения размеров поощрительного фонда.Неденежные материальные вознаграждения (предоставление путевок,подарки, бесплатное питание, оплата проезда в общественном транспорте идр.) все реже используются в развитых системах управления.
Ряд экспертовотмечает, что их существование обычно связано с дефицитом товаров иуслуг, когда деньги как средство платежа не выполняют свою прямую,стимулирующую функцию1. Однако эта точка зрения не вполне верна.Существует ряд ситуаций, в которых поощрения такого рода играютстимулирующуювыполнениероль,сотрудникомснимающуюслужебныхопределенныеограниченияобязанностей.Например,наеслиработник, функции которого связаны с выездом за пределы организации,получает от нее проездной билет, дающий право на бесплатный проезд вобщественном транспорте, это не то же самое, как если бы фирма добавлялаему денежное вознаграждение из расчета среднемесячных затрат на проезд.Монетизированная льгота побуждает сотрудника экономить, тогда какпоощрение в натуральной форме позволяет ему выполнять свои обязанности,не задумываясь о цене трансакций.Для повышения результативности неденежных форм реализациимотивов приобретения в системе управления персоналом вуза обычноВ ряде стран, в том числе в Российской Федерации, существуют законодательные ограничения в областиприменения неденежных материальных поощрений.
Так, в соответствии со ст. 131 ТК РФ от 30 декабря2001 г. № 197-ФЗ доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% отобщей суммы заработной платы.1251применяют целый ряд стандартных психологических техник. Например, впрактике управления персоналом ряда образовательных организацийдовольно часто применяется так называемый «принцип кафетерия»(шведского стола или меню), в соответствии с которым каждый сотрудник поитогам своего труда набирает определенное количество баллов (бонусов) иможетвоспользоватьсяимдляполученияотдельныхнеденежныхматериальных поощрений.Наряду с вышеперечисленными предложениями в перспективе имеетсмысл провести углубленное исследование проблем совершенствованияоценки трудовых достижений работников вузов и соразмерности объемавознаграждения с учетом их трудового вклада. В качестве рабочей гипотезыможно предположить, что в образовательной сфере могли бы быть болееширокоиспользованытакиепрогрессивныеподходыкоценкеистимулированию сотрудников, как система оценки сотрудников по принципу360˚, ключевые показатели работы, управление по целям и ряд других,позволяющих обеспечить максимальное сочетание интересов организации икаждого сотрудника.
В перспективе данные направления станут предметомпродолжения настоящего исследования.Резюмируявышеизложенное,авторсчитает,чтоорганизациявознаграждения НПР с использованием мотивационного профиля можетбыть реализована в условиях объединенного университета и путемвыделения группы высокопотенциальных сотрудников. Это позволитреализовать принцип «от каждого – по способностям»: преподаватель сучетом его индивидуальных особенностей и устремлений должен приноситьмаксимальную пользу университету там, где он наиболее эффективен, и,соответственно, получать удовлетворение от своей работы. Однако данныйподход, по мнению автора, возможен при разработке и внедренииобъективной системы оценки рейтингования структурных подразделений иНПР, используемой при внедрении эффективного контракта. Вместе с темнаучное сообщество неоднозначно оценивает возможность реализации идеи252эффективного контракта и объективности оценки НПР1 в том виде, в какомона представлена в нормативных документах Правительства РФ иМинобрнауки России.В ряде случаев действующая сегодня процедура рейтингования неотражает фактический вклад НПР, а является лишь инструментомбюрократического прикрытия установления надбавок НПР, приближенным круководству.Помнениюавтора,егопредложенияпоразработкекомплексной системы вознаграждения НПР объединенных вузов могут бытьреализованы при обязательном соблюдении следующих принципов:использование только объективных критериев оценки деятельностиНПР;наличие простой и доступной для восприятия методики взвешиванияпоказателей;прозрачность процедур оценивания;публичное обсуждение результатов оценки и доведение их докаждого НПР.Использование мотивационного потенциала НПР и других сотрудниковобъединенных вузов при разработке комплексной системы вознагражденияпозволят обеспечить инновационный прорыв в образовательной и научноисследовательской сферах.См.: Курбатова М.
В., Левин С. Н. Эффективный контракт в системе высшего образования РФ:теоретические подходы и особенности институционального проектирования // Журнал институциональныхисследований. – 2013. – Т. 5. – № 1; Литошенко Д. А. Эффективный контракт и конструирование новогообраза научно-образовательного сообщества отечественной высшей школы // Ойкумена.
– 2015. – № 4;Курбатова М. В., Каган Е. С., Апарина Н. Ф. Поведение работников вузов в условиях реформированиявысшего профессионального образования: проблема выбора // Социологические исследования. – 2015. –№ 2.1253ЗАКЛЮЧЕНИЕСтратегическаяцель реформ в сфере образования–созданиепринципиально новой системы образования, которая призвана обеспечитькаждому члену общества возможность беспрепятственно получать ипополнять свои знания на протяжении всей жизни. Главной задачейобразовательнойполитикигосударствастановитсямодернизацияобразования, т. е.
комплексное, всестороннее обновление всех звеньевобразовательной системы и всех сфер образовательной деятельностипосредством повышения качества и эффективности образования.Построениесистемыуправлениячеловеческимиресурсамивузанепосредственно оказывает влияние на формирование интеллектуальногокапиталаобразовательнойорганизации,ееконкурентоспособностьивозможность занять лидирующие позиции на рынке образовательных услуг. Эффективное руководство работником, включая и НПР, невозможнобез создания целостной системы управления человеческими ресурсами,интегрированнойвобщуюсистемууправлениявысшимучебнымзаведением. Создание такой системы УЧР, разработанной на основекорпоративной культуры вуза, базирующейся на прозрачных и понятныхпринципах формирования, внедрения и функционирования, обеспечиваетвысшему учебному заведению основу для разработки и внедрения единыхпринципов, форм и методов работы с людьми.Организационная(корпоративная)культурапредставляетсобойсовокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившимна работу сотрудникам как адекватные способы восприятия происходящего ворганизации, образ мышления и повседневных действий.В современных условиях приоритетными для системы УЧР становятсяценности и моральные установки работников, а не просто их компетенции –навыки и умения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
