Диссертация (1152273), страница 23

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 23)

Портера). Их должно бытьстолько, сколько бизнес-единиц в холдинге.Если в рамках холдинга выделяются субхолдинги, то иерархия стратегийзначительноувеличивается:могутпоявлятьсяпортфельныестратегиисубхолдингов, которые будут одновременно конкурентной стратегией дляхолдинга в целом. Для эффективной реализации портфельных стратегийпотребуются функциональные стратегии субхолдинга, конкурентные стратегии«дочек» субхолдинга.

То есть, количество стратегий значительно возрастает,увеличивается динамическая сложность системы стратегического управления.2. Отличительные методические особенностиформированиясистемыстратегий в холдинге.Во-первых, в общекорпоративной стратегии должны быть определенызадачи, связанные с реализацией адаптационного потенциала и возможностямиполучения синергетического эффекта.Во-вторых, все стратегии бизнес-единиц являются одновременно икорпоративными стратегиями для данной бизнес-единицы, и конкурентнымистратегиями для холдинга в целом. Если бизнес в дочерней компаниидиверсифицирован, то появляются и отдельные конкурентные стратегии. Этообстоятельство значительно увеличивает сложность разработки.В-третьих, функциональные стратегии существуют на общекорпоративномуровне и на уровне отдельных ДЗО и они должны поддерживать, соответственно,общекорпоративную стратегию и стратегии бизнес-единиц.

Отсюда вытекаетпроблема «увязки» функциональных стратегий как по горизонтали (между собойна одном уровне), так и по вертикали. Процесс «увязки» основан на принципедерева целей. Он основан на том, что цели более низкого уровня выступаютсредствами обеспечения достижений более высокого уровня. Согласование по116горизонтали требует соотнесения целей, ресурсов, временных параметров и др.Методически эта задача до конца не решена.В-четвертых, различаются фазы развития составляющих холдинга. Здесьнеобходимо учитывать, что отдельные компании холдинга могут находиться наразных фазах своего жизненного цикла, а также учитывать жизненные циклы отраслии продуктов. Возникает система вложенных циклов: товар – организация – отрасль149.В-пятых, по мнению автора, в ВИК, бизнес которых диверсифицирован,должна применяться особая стратегия – стратегия взаимодействия головнойкомпаниисДЗО.Выборконкретнойстратегиивзаимодействияможетосуществляться на основе построения матрицы выбора способа взаимодействия(рисунок 11).Высокаяпоказателей Поддержка отношений ДЗО свнешними стейкхолдерами Комплексный контроль Контроль финансовыхпоказателейНизкаяСтратегическая значимость ДЗО Контроль финансовыхфинансовых и нефинансовыхпоказателейПостоянный мониторингвнешней средыРаспределение ключевыхресурсовКадровая политикаКомплексный контрольфинансовых и нефинансовыхпоказателейПостоянный мониторингвнешней среды Акцентированное вниманиемаркетинговой деятельностиНизкийВысокийУровень контроля ДЗОРисунок 11 – Матрица выбора стратегии взаимодействия с ДЗО в холдингеИсточник: составлено автором.В-шестых, отдельный важный вопрос – способ разработки стратегии вхолдинге.

Как известно, существуют два способа: сверху вниз и снизу вверх. Какой149Антонов В.Г. Система стратегического управления в холдингах // Группа компаний. – 2015. – № 6. – С. 60–68.117из способов наиболее подходит для вертикально интегрированного холдинга? Вчистомвидениодиннеподходит.Авторпредлагаетиспользоватькомбинированный способ, в рамках которого возможны различные вариации взависимости от типа холдинга (смешанный, финансовый и т. п.), степенидиверсификации бизнеса, уровня компетентности менеджмента верхнего уровня,возможности переноса компетенций на нижние уровни и ряда других факторов.Суть предлагаемого способа состоит в следующем.1.

Сначала на верхнем уровне формируется первоначальный вариантобщекорпоративной стратегии холдинга в целом. Стратегические цели будут наданном этапе носить общий характер (они именуются имплицитными, то есть недетализированными).2. На уровне бизнес-единиц на базе разработанных общих целей происходитих детализация исходя из особенностей конкретного бизнеса. За каждой цельюдолжны стоять количественные показатели. На этом этапе важно обеспечитьцелостность холдинга как системы, то есть обосновать, что цели бизнес-единицобеспечивают достижение целей компании в целом.

Иначе может возникнуть такназываемая локальная эффективность, когда положительный эффект возникает вотдельной бизнес-единице, а в целом для холдинга эффект отрицательный.3. Детализированные цели бизнес-единиц проходят защиту на верхнемуровне. На этом этапе происходит корректировка стратегических целей верхнегоуровня и целей бизнес-единиц. Этот процесс может повторяться несколько раз дотех пор, пока не произойдет окончательное согласование целей.4. Разрабатываютсяфункциональныестратегиибизнес-единиц,обеспечивающие поддержку уже согласованных их стратегий. Затем происходитих увязка между собой (горизонтальная увязка).5.

На верхнем уровне происходит формирование общекорпоративныхфункциональныхстратегий:логическоесуммированиеоднородныхфункциональных стратегий всех бизнес-единиц, увязка их по горизонтали ипроверка на обеспеченность всеми видами ресурсов (ресурсная проработка).1186. На основании результатов работ на пятом этапе происходит окончательноеформирование совокупности стратегий, то есть создается стратегическая системахолдинга.Исходя из вышеизложенного, автором предлагается следующая системастратегического управления в ВИК (рисунок 12).Уровни управленияСостав стратегии вертикально-интегрированного холдингаУровень головной компании Общекорпоративная стратегия развития холдинга Функциональные стратегии корпоративного уровня Стратегия взаимодействия с ДЗО, дифференцируемая в соответствии сматрицей «стратегическая значимость ДЗО – уровень контроля ДЗО» Общекорпоративная стратегия развития ДЗО (они же конкурентныестратегии по отношению к головной компании) Функциональные стратегии ДЗО Стратегия взаимодействия с подчиненными компаниями(«внучатыми»), дифференциуемое соотвтетствие с матрицей«стратегическая значимость ДЗО – уровень контроля ДЗО» Стратегия развития ЦССУровень ДЗОУровень «внутренней компании» Различные ЦСС в составе вертикально-интегрированного холдингаРисунок 12 – Система стратегического управления в ВИКИсточник: составлено автором.Эта система является многоуровневой и предполагает создание механизмаувязки различных стратегий как по вертикали, так и по горизонтали.

Особенностистратегическогоуправленияввертикальноинтегрированныхструктурахзаключаются, таким образом, в наличии различных уровней иерархии,определяющих содержание стратегии.2.3. Закономерности формирования вертикально интегрированныхструктур в оборонно-промышленном комплексеСлияния (поглощения) корпораций в различных отраслях экономикиотражают тенденции формирования интегрированных структур, что обусловлено119глобализацией экономики, изменяющей макроэкономическую среду.

Обороннопромышленный комплекс не является исключением – его структура меняется,адаптируяськмакроэкономическойсреде.Учитывая,чтооборонно-промышленный комплекс занимает особое положение в экономике, обусловленноеего основным функционалом, его структурные преобразования определяютсягосударством, устанавливающим цели, задачи и программы реформирования этойотрасли.Процессыреформированиявоеннойорганизации,возможностигосударства, связанные с финансированием создания новых комплексов и системвооружения военной техники, определяют механизм структурных преобразованийв оборонно-промышленном комплексе150.Федеральная целевая программа «Реформирование и развитие обороннопромышленного комплекса (2002–2006 гг.)», утвержденная ПостановлениемПравительства РФ от 11 октября 2001 г.

№ 713, положила начало созданиюинтегрированных структур в ОПК, основной задачей которых являлосьформирование современной дееспособной оборонной промышленности России.Приказом от 11 октября 2007 г. № 426 были утверждены методическиерекомендации, определяющие порядок создания интегрированных структуроборонно-промышленного комплекса151. В рекомендациях предложена методикаих формирования, обеспечивающая согласованную деятельность федеральных иисполнительных органов власти по созданию интегрированных структур,подконтрольных государству.Данныеметодическиерекомендациипредусматриваютвозможностьсоздания интегрированной структуры (ИС) двумя способами.

Первый способформирования ИС предусматривает создание при участии государства головнойЛавринов Г.А., Хрусталев Е. Ю. Формирование интегрированных структур в военно-промышленном комплексе// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 3. – С. 56–64.151Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002–2006 гг.). Федеральная целеваяпрограмма, утвержденная Постановлением Правительства РФ от 11 октября 2001 г. № 713. [Электронный ресурс]URL:http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=49047&fld=134&dst=1215,0&rnd=0.3742387604034457#09046787929225532 (дата обращения: 11.03.2017); Об утверждении Методических рекомендаций посозданию интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе.

Характеристики

Список файлов диссертации