Диссертация (1152273), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

Включение в состав ВИК новых компаний приводит к разбалансировкемощностей на каждом этапе создания ценностей, что требует дополнительныхзатрат на увеличение мощностей по всей цепочке, либо к неэффективномуиспользованию существующих мощностей, уменьшая фондоотдачу основныхпроизводственных фондов.8. Приинтеграциивкорпорациюпроизводителейдеталейикомплектующих изделий возникают риски потери гибкости производственнойдеятельности. При переходе корпорации на новые изделия возникает потребность94вложений в изменение дизайна и конструктивных особенностей новой продукции.Увеличиваются затраты и время, необходимое для внесения изменений. Многиепроизводители считают, что с точки зрения гибкости дизайна, качества и затратлучшеприобретатьзначительнуючастьосновныхдеталейиузловуспециализированных предприятий, а не интегрироваться назад.

Однако, если речьидет о производстве продукции военного назначения, эта аргументация не имеетсмысла.9. Управление участниками ВИК связано с потерей гибкости в принятииуправленческихрешений,таккакнеобходимоучитыватьтребованиякорпоративного законодательства, требующего определенные достаточно сложныепроцедуры принятия решений по управлению участниками интегрированнойструктуры.10.

Сложность выхода из ВИК связана с вопросами корпоративногозаконодательства, предусматривающего продажу головной компанией ВИКпакетов акций / долей участников интегрированной структуры (для полнойинтеграции), что создает им значительные препятствия для выхода.11. Необходимость поддерживать пропорциональность мощностей по всейцепочкесозданияценностей,чтотребуетдополнительныхзатратдляуравновешивания всех этапов в этой цепочке создания.Анализируя плюсы и минусы вертикальной интеграции можно сделатьвывод, что прежде всего она целесообразна в отсутствии конкуренции на рынке,что характерно для предприятий военно-промышленного комплекса. Выпускпродукции военного назначения связан с высоким уровнем секретности,сохранение которого возможно только в рамках ВИК при строгом контроле задеятельностьюучастниковгруппы.Некоторыеотрицательныесторонывертикальной интеграции становятся плюсами в ВИК военно-промышленногокомплекса. В такой структуре легче обеспечить пропорциональность мощностейучастников, а сложность выхода – это скорее обязательное условие, обеспеченноевладением головной компанией стопроцентным пакетом акций / долей участниковгруппы.952.2.

Особенности стратегического управления в вертикальноинтегрированных структурахКак отмечалось в параграфе 1.3, стратегическое управление – это особый видуправления, обладающий специфическими особенностями. Эти особенности ещесильнее проявляются применительно к таким сложным организациям, каквертикально интегрированные структуры (например, холдинги).

Действительно,такие структуры более сложные (значительно большее число внутренних связейкак вертикальных, так и горизонтальных, а также большое количестворазнообразных объектов, взаимодействующих с холдингом, и, соответственно,внешних связей). Причем эта сложность особого рода, она имеет динамическийхарактер. Когда новые связи между компонентами холдинга увеличиваютсложность, добавление нового компонента может привести к возникновениюбольшого количества дополнительных связей.

Число возможных связей можетвырасти даже экспоненциально, то есть добавление каждого последующегокомпонента в систему увеличивает количество связей больше, чем добавлениепредыдущего. Такого вида сложность оказывает большое влияние на организациюуправления в холдингах.Холдинги являются одной из разновидностей корпоративных сетевыхструктур с изменяющимися границами в зависимости от того, какие тенденциипреобладают в их деятельности: рост, упадок, реструктуризация и т. п. Всеосуществляющиеся виды деятельности при этом должны быть объединены междусобой так, чтобы аккумулировать все возможные выгоды от совместнойдеятельности внутри объединения и от взаимодействия с внешней средой.

Внутрисамого холдинга возникает определенная совокупность сетевых структур,взаимодействующих между собой по определенным правилам, которые достаточнодинамичны и определяются во многом тем, в каком узле данной сетисосредоточены ключевые ресурсы, способные при эффективном управленииобеспечить развитие холдинга.96Отдельные компоненты холдинга могут работать в разных внешних средах,отличающихсястепеньюизменчивости(скоростьюизмененийиихпредсказуемостью) и сложностью. Следовательно, возникают более сложныепроблемы, связанные с адаптацией, которая, как было показано ранее, является иосновным принципом стратегического управления, и важнейшим факторомформирования потенциала развития.Основными предпосылками обеспечения эффективного управления вхолдинге являются:‒ обоснованная передача полномочий и ответственности с верхнего уровняна нижние уровни;‒ обеспечение сплоченности компании.

Сплоченность – суть оптимальноесочетание структурной жесткости и поведенческой мягкости, в том числе стильуправления и адекватный тип корпоративной культуры.Если эти условия не выполняются, холдинг будет вырождаться как бизнессистема,посколькунебудетпроисходитьактивизациясинергетическихвозможностей от совместной деятельности. В успешно функционирующемхолдинге должен возникать синергетический эффект, который состоит из двухсоставляющих: системной синергии (которая в свою очередь будет подразделятьсяна отдельные виды) и синергии от переноса компетенций. Синергия от переносакомпетенцийобусловленапреждевсегоэффективностьюдеятельностиуправляющей компании (УК), в которой должны использоваться методы иинструменты управления, позволяющие наращивать потенциал для саморазвитияи последующей трансляции и внедрения этих знаний, умений и навыков в дочерниеи зависимые общества (ДЗО) и другие структуры холдинга.

Системная синергияможет быть разных видов и связана с управлением процессами в цепочке созданиястоимости (ЦСС) и стратегическим управлением.Исходя из вышесказанного, автор выделяет следующие особенностистратегического управления в холдинге.Особенности управления взаимодействием участников холдинга97Управление холдингом – это прежде всего создание и реализация механизмавзаимодействия всех его участников (внутренних и внешних), с помощью которогоониреализуютсвоиинтересы.Механизмвзаимодействиявключаетэкономические, правовые и организационные способы. Такое разделение, конечно,весьма условно, поскольку, с одной стороны, необходимо комплексное ихприменение,асдругой–применяемыеспособыдолжныиметьдифференцированный характер, учитывая роль каждого участника в процесседостижения стратегических целей.Специалисты, занимающиеся вопросами управления в холдингах, отмечают,что это сложный и многогранный процесс, требующий от его участников высокойквалификации.

Это определяется в основном тем, что субъект управления(головная или управляющая компания) находится во многом (или полностью вслучае управляющей компании) вне процесса хозяйственной деятельности.Непосредственно управляет этим процессом менеджмент дочерних компаний,имеющих самостоятельное юридическое лицо. Поэтому одной из основных задачв системе управления холдингами является обеспечение прозрачности бизнесадочерних компаний для субъекта управления.Отсутствие прозрачности означает, по сути, невозможность осуществленияреального управления143.

Отсюда логически вытекает, что задачи, которыеприходится решать при управлении холдингом,во многом связаны сформированием системы взаимоотношений между головной и дочернимикомпаниями. При этом следует иметь в виду, что эффективность действийголовной компании зависит от понимания выгодности ее действий для ДЗО.

Длярешения этих задач используется широкий спектр различных методов иинструментов, прежде всего экономических (бюджетирование, регламентыдеятельности, регулярная отчетность, системы материальной мотивации и др.),правовых, но не только – большое значение имеют и организационные методы.Антонов В.Г., Самосудов М.В. Проблемы обеспечения прозрачности в системе управления дочерними изависимыми компаниями // Вестник университета.

– 2015. – № 7. – С. 5–15.14398Одной из основных проблем является то, что использование этих методов иинструментов управления сопряжено с различными ограничениями, которые могутснизить эффективность их применения. Речь, в том числе, идет о нахожденииприемлемого сочетания инициативы и необходимости следования установленнымпринципам, правилам, процедурам, нормам. Несмотря на то, что это вертикальноинтегрированный холдинг, жесткие административные методы управления будутдалеко не эффективными. Нельзя издать приказ по холдингу.

Очень частонеобходимо не требовать, а организовывать. Например, управляющая компаниядолжна организовать процесс получения необходимой информации от ДЗО, а непросто требовать получения необходимой информации.Существуютследующиевозможныевариантывертикальноговзаимодействия в холдинге.Первый вариант – определять верхним уровнем управления холдингомрешения, принимаемые ДЗО, основываясь только на участии в их уставномкапитале путем проведения необходимых решений на общем собрании; назначениисвоих представителей в советы директоров, а также на назначении «своего»исполнительного органа на подконтрольном предприятии.Второй вариант – верхний уровень (основное общество) имеет полномочияпо определению решений ДЗО путем передачи ему обязательных для исполненияуказаний в силу заключенного между ними договора или прямого указания наосуществление такой возможности в уставе дочернего общества.Третий вариант – основное общество имеет полномочия по управлениюдочерними обществами в качестве единоличного исполнительного органапоследнего.Четвертый вариант – оказание основным обществом дочернему услуг вобласти управления (эти отношения акционерным законодательством нерегламентируются, а регулируются ГК РФ).Пятый вариант – комбинация указанных вариантов.Это принципиально возможные варианты организации взаимодействия.Какой вариант будет выбран и как он будет конкретно реализован, зависит от99комплексной оценки целого ряда факторов, оказывающих влияние на механизмвзаимодействия:‒ количество и ресурсы управленческих подразделений в холдинге;‒ функциональноераспределениеобязанностейуправленческихподразделений;‒ регламент деятельности управленческих подразделений и др.Автор предлагает следующий алгоритм управления взаимодействием вхолдинге:1.

Управленческие подразделения головной (управляющей компании) спривлечением подразделений ДЗО осуществляют регулярный мониторинг и анализдеятельностиуправляемыхобъектоввсоответствиисутвержденнымирегламентами и выявляют актуальные проблемы их деятельности.2. В соответствии с утвержденными в холдинге процедурами выявленныепроблемыстановятсяобъектамирассмотренияуправленческихорганов,принимающих решение по ДЗО. Результатом работы этих органов являютсярешения, направленные на устранение возникших проблем.3. Эти решения верифицируются на предмет обеспечения надежностидеятельности в соответствии с имеющимися в компании методиками.4. Далее эти решения преобразуются в действия соответствующих органовуправления. Результатом таких действий должно быть устранение выявленныхпроблем.5.

Характеристики

Список файлов диссертации