Диссертация (1152273), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Опора стратегии основывается на выборе из ряда альтернатив. Компанииследует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобыво всем остальном добиться уникальности. По мнению М. Портера, именно такойвыбор – в продуктах и цепочке создания стоимости – и отличает по-настоящемукомпанию от конкурентов.5. Обеспечение в стратегии стыковки между собой различных аспектовдеятельности. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентноепреимущество, но и затрудняет копирование стратегии.6.
Определение стратегии последовательности развития компании. Нужноопределять направление, в котором будет двигаться компания, и придерживатьсяего даже тогда, когда для этого приходится пожертвовать отдельнымивозможностями. В противном случае компании будет трудно приобрестиПортер М. Шесть принципов стратегического позиционирования // Искусство управления. – 2001. – № 4. – С. 11–19.144105уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями.Постоянныеулучшениянеобходимы,ноонидолжнысоответствоватьстратегической линии.Из модели ЦСС М. Портера вытекает ряд очень важных выводов. Преждевсего, анализируя модель цепочки, можно выделить два цикла – организационныйцикл бизнеса и жизненный цикл продукта.Организационный цикл бизнеса (по М.
Портеру – поддерживающаядеятельность) означает характеристику функциональных качеств производимыхпродуктов, технологию и организацию производства, формы доступа к ресурсам, атакже организацию системы управления.Жизненный цикл продукта (по М. Портеру – основная деятельность) означаетследующие этапы: НИОКР, дизайн, закупки, производство, продажи, сервисное ипослепродажное обслуживание.Полный цикл бизнеса охватывает создание продукта (технологическиепеределы), его продажу (производственно-сбытовой цикл и послепродажноеобслуживание (вплоть до утилизации продукта).В чем важность этих выводов для организации стратегического управления ввертикально интегрированных структурах?Во-первых, организация управления при таком подходе осуществляется непо звеньям, выполняющим определенные функции, а по всей цепочке созданиястоимости.Во-вторых, в рамках формирования и реализации стратегии необходимаувязка организационного и жизненного циклов в единый общий цикл бизнеса.
Чтоэто даст с точки зрения повышения эффективности управления? Это позволит, вчастности,провестистратегическийкорпоративныйреинжинирингвсейсовокупности участников ЦСС, то есть системный реинжиниринг с точки зренияхолдинга и построения стоимостной модели бизнеса. Можно будет обоснованновыделить ключевые процессы, то есть процессы, создающие наибольшуюдобавленнуюстоимость,атакжепроцессы,создающиенаибольшиетрансакционные издержки за счет интенсивного взаимодействия как внутри106холдинга, так и/илис внешней средой. На этой основе, исходя изсформулированных целей владельцев и миссии холдинга, можно осуществлятьпрогнозы развития на среднесрочную перспективу, включая прогноз важнейшихфинансовых показателей, необходимых для обеспечения устойчивого развитиякомпании в целом и отдельных ДЗО и далее, вплоть до создания стоимостноймодели. Все это в совокупности повысит уровень стратегического управления вхолдинге.М.В. Мейер, развивая идеи М.
Портера, вводит понятие «цепочкаэффективности»145. Цепочка эффективности рассматривается М.В. Мейеромприменительно к крупной компании, организационная структура которойвключает бизнес-единицы, функциональные подразделения и рабочие группы.Ставя во главу угла не отдельную компанию, а бизнес в целом, можнорассматривать цепочку создания стоимости как группу компаний, имеющую своицентры финансовой ответственности (ЦФО): центры прибыли, центры затрат,стратегические бизнес-единицы, объединенные общими бизнес-процессамиудовлетворения требований конечного покупателя. То есть, формируется системауправления ЦФО на основе определения «степени свободы» менеджментаразличных структур и построения системы материального стимулирования.Деятельностькаждойорганизации,входящейвЦСС,будетрегламентироваться соответствующим положением о ЦФО и действовать наоснове коммерческих отношений, предусматривающих горизонтальную продажутоваров и услуг.
Тем самым создаются предпосылки для переноса конкуренциивнутрь компании и стимулирования развития участников ЦСС как субъектоввнутрикорпоративного рынка. Внутренняя конкуренция в рамках ЦСС мотивируетучастников повышать свою рентабельность и в итоге приводит к повышениюконкурентоспособности компании в целом. Отсюда будет вытекать возможностьорганического, обоснованного выделения различных бизнес-стратегий в рамкахединой общекорпоративной стратегии развития холдинга.145Мейер М В. Оценка эффективности бизнеса.
– М. : ООО «Вершина», 2004. – 272 с.107Особенности реализации процедур стратегического управленияВажнейшие процедуры стратегического управления: описание состояниясистемы (настоящего и будущего желаемого состояния) и траектории перехода отодного состояния к другому в холдинговых структурах значительно усложнены ипотребуютразработкиспециальныхинструментов.Использованиеужеимеющихся методов и инструментов приведет к неоправданному упрощению ивряд ли позволит получить нужный результат.
Между тем, наблюдается четкаятенденция роста неопределенности: постоянные инновации не только впродуктовой номенклатуре и в технологических процессах, но и в системеуправления стали уже нормой современной деловой практики146.В чем конкретно проявляется увеличение сложности и какие возможныподходы к решению этой насущной проблемы?Сложность описания явно проявляется в увеличении числа анализируемыхобъектов. Это холдинговая компания в целом, субхолдинги, ДЗО и даже далее повертикали вниз: «внучки», «правнучки» и т.
д. Неявно это проявляется в проблемесоотнесения состояний между собой, поскольку все компоненты холдинга могутбыть связаны различными линиями кооперации, а желаемое состояние одного ДЗОс точки зрения участника одной ЦСС не может быть таковым для участника другойЦСС тоже внутри холдинга.Соответственно, исходя из имеющегося согласованного описания состоянийцелого и отдельных частей холдинговой системы, будут выделяться различныетипы траекторий перехода в новое желаемое состояние:– траектории перехода в рамках сложившегося состояния (поддержкафункционирования за счет изменения процессов регулирования и оперативногоили тактического управления). Это, по сути, не стратегический переход, но онможет быть необходимым для установления стратегического баланса холдинга вцелом;Мингалеев Г.Ф., Сафаргалиев М.Ф.
Формирование последовательности реализации инновационных проектов впромышленности // Вестник Казанского государственного-технического университета им. А.Н. Туполева. –Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева (Казань) – Т. 3 – 2012. – № 1. – С. 177179.146108– траектории перехода в реально существующее состояние, но пока недостижимое для данной системы (подсистемы). Это могут быть выходы на новыерынки, переход к производству нового вида продукции или одновременно и то идругое и т.
п.;– траектории перехода в принципиально новое состояние. Это такназываемые фазовые переходы. Фазовый переход – это скачкообразный процесс,скачкообразное изменение свойств. Это налагает особенности на проявлениесвойств гибкости и адаптивности, означает, что адаптация, во-первых, должнапроисходить быстро и, во-вторых, обеспечивать возможность саморегулирования.То есть, чтобы возможные отклонения от нормы быстро фиксировались,оценивались на предмет их значимости, и сразу начинали вырабатыватьсярегулирующие воздействия, позволяющие обеспечить возвращение предприятия впрежнее нормальное состояние. В-третьих, адаптация должна обеспечиватьсистемную устойчивость функционирования и развития предприятия.
Этоособенно важно, поскольку в процессе фазовых переходов весьма вероятна потеряустойчивости. Под системной устойчивостью подразумевается характеристикапредприятия,показывающаяспособностьсохранятьвозможностьфункционирования при изменении условий.Переходы 2-го и 3-го типов требуют разработки специальных процедурсценарного планирования применительно к холдингам. Сложность выборатраектории определяется многими факторами, в том числе, непрерывностьюпроисходящих изменений как внутри организаций, так и во внешней среде,интересами различных групп стейкхолдеров, далеко не всегда совпадающими, ихожиданиями получения выгод и другими факторами.Отдельный вопрос – интеграция нового участника в состав холдинга.
Припринятии решения об интегрировании наряду с рассмотрением возможности ицелесообразности наращивания активов и/или роста капитализации должны бытьпросчитаны последствия включения нового участника, возможности получениясинергетического эффекта.109Для вертикально интегрированных холдингов должна быть разработанасистема стратегического управления, в рамках которой есть возможность гибкогосочетания формализованного стратегического планирования с таким уровнемдецентрализации управления и свободы взаимодействия отдельных участников,которые обеспечивали бы устойчивые конкурентные преимущества для компаниив целом.Влияние интеграции и диверсификации бизнеса на уровень централизацииуправления в холдингеДля вертикально интегрированных холдингов в части организациистратегического управления базовыми понятиями являются интеграция идиверсификация.Интеграция.
Интеграция является ключевым параметром формированиялюбой социальной системы. Интеграция – это создание целого, объединениечастейв единое целое. Интеграцияуправленияобеспечиваетсозданиеопределенных условий осуществления юридически независимыми организациямисовместной деятельности, в результате чего (чтобы обеспечить/повыситьэффективностьэтойдеятельности)оничастичноуступаютсвоюсамостоятельность органу совместного управления. Интеграция тесно связана скоординацией, но это несколько различные понятия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
