Диссертация (1152273), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Переход к п. 1.В качестве критериев эффективности системы взаимодействия авторпредлагает использовать следующие:‒ уровень управляемости объектов в холдинге. Этот критерий предлагаетоцениватьвзаимодействиепопоказателюкоэффициентареализацииуправленческих решений. Он рассчитывается как отношение количествареализованныхрешенийкобщемуустановленный интервал времени;количествупринятыхрешенийза100‒ реализация целевой функции системы, то есть интегрированный результатдеятельности образующих ее компонентов. В качестве такого интегрированногорезультатапредлагаетсярассматриватьгенерациюденежногопотока(операционный денежный поток);‒ снижение издержек взаимодействия при условии устойчивости реализациифункции системы;‒ степень результативности, связанной с процессом взаимодействия.
Этоповышениепрозрачностиуправлениязасчетвнедрениясогласованныхмероприятий: бюджетирование, сокращение постоянных издержек, сокращениезатрат на капитал и др. То есть, соблюдение единых стандартов для всехучастников. Оценка этого показателя происходит на основе экспертных оценок поспециально подготовленным параметрам;‒ увеличение эффективности использования активов. Определяется какотношение выручки от продаж к средней стоимости активов;‒ уровеньсплоченностисотрудничество,конкуренция,показателяпроисходитнавхолдингеконфликты,основе(характервзаимоотношений:конфронтация).экспертныхоценокОценкапоэтогоспециальноподготовленным параметрам.Использование коллегиальных органов управленияОдной из важнейших особенностей организации управления в холдинге, втом числе стратегического, автор считает широкое использование коллегиальных(коллективных) руководящих органов управления (КРО) и прежде всего, – советовдиректоров (СД) головной и дочерних компаний, а также создание управляющейкомпании (УК).КРО – это формальная группа, состоящая из руководителей и/илиспециалистов, организационно объединенных для анализа проблем, подготовки ивыработки коллективных управленческих решений, необходимых для обеспеченияцелей развития холдинга.
КРО действуют в соответствии с определенным набороморганизационно-регламентирующихдокументов(положение,регламентдеятельности и т. п.) и подчиняются правилам группового взаимодействия. КРО101осуществляют управленческую и/или консультационную деятельность. КРО могутбыть постоянно действующими и временными, созданными для решенияконкретно возникшей важной проблемы. Обычно выделяют следующие типы КРО:‒ линейные (совет директоров, правление, дирекция и т. п.). Они принимаютуправленческие решения, обязательные для выполнения нижестоящими органамиуправления;‒ контрольные (ревизионная комиссия, наблюдательный совет). Ониосуществляютвсоответствиисутвержденнымположениемконтрольдеятельности, прежде всего финансовой, и могут инициировать рассмотрениевыявленных проблем высшими органами управления холдинга, например, общимсобранием акционеров;‒ штабные или совещательные (комитеты совета директоров, различныекомиссии и т.
п.). Они занимаются в основном подготовкой управленческихрешений, но сами решений не принимают;‒ информационные (советы, комиссии). Они занимаются подготовкойинформации по специальной форме, мониторингом ситуации и т. п.Помнениюавтора,потенциальныепреимуществадеятельностиколлегиальных органов управления заключаются в следующем:1. Решения в КРО принимаются коллективно и четко в соответствии спрописанными процедурами. Решение коллегиальное, единоличного решения неможет быть. КРО обладают потенциальной способностью принимать болееобоснованные решения.2. Решение носит формальный характер и является корпоративной нормой.3.
Ответственность за принятые решения солидарная (коллективная).4. Обеспечивается более полное соблюдение баланса интересов.5. Используются опыт и знания всех членов КРО, что обеспечиваетвозможность рассмотрения вопросов с разных точек зрения.6. Снижение рисков при принятии решений.1027. Созданиеусловийдляподготовкииповышенияквалификациируководителей, в том числе молодых, вовлечение их в процессы принятиярешений.8. Снижение зависимости системы управления от отдельной личности.9.
Создание условий для укрепления корпоративной культуры.В совокупности все вышеперечисленное способствует повышению уровнясогласованности деятельности холдинга.Конечно, КРО имеют недостатки: снижение скорости принятия решений,увеличение расходов на управление, сложности с подбором персонала и др. Но приправильной организации деятельности их можно минимизировать.Следует особо выделить роль советов директоровв организациистратегического управления. Стратегическая роль СД все еще не совсем ясна ипонимается различно. Однако все более превалирует точка зрения, что СД, активноучаствуявподготовкеиреализациистратегии,долженосуществлятьстратегическое партнерство между акционерами и менеджментом и инициироватьстратегические изменения. Но возникает вопрос: а как конкретно это осуществить,как распределить властные полномочия и функции между СД и исполнительнымиорганами. Ведь у СД ограниченные возможности по сравнению с менеджментомуглубляться в реальное состояние дел в компании.
Чтобы повысить возможностиСД, в его составе на постоянной основе создается комитет по стратегическомуразвитию. В рамках деятельности этого комитета предлагаются к рассмотрениюстратегические решения.Автор дополнительно предлагает использовать возможности организациисистемы владельческого контроля и аудита. Для этого в структуре управления наверхнем уровне создается подразделение владельческого управления (например,отдел). Одним из направлений его работы является так называемый «контрольныйсветофор»: отдел дает периодическую оценку состояния бизнеса и сообщает ее поустановленным формам в СД. Кроме того, в отделе производятся расчетычувствительности отдельных параметров бизнес-модели к изменениям, оценкарисков.
Производится агрегирование совокупности аналитической информации от103всех структурных подразделений аппарата управления холдингом. На этой основеотдел совместно с комитетом по стратегическому развитию вносит нарассмотрение СД вопросы о корректировке и проведении изменений деятельности.Управление цепочкой создания стоимости (ЦСС)Цепочки создания стоимости в холдинге могут быть построены на основеразных подходов:– на основе кооперационных связей. Предполагается независимое развитиеучастников цепочки при сохранении существующего организационно-правовогостатуса с использованием преимущества кооперации с другими участниками ЦСС.Главноевниманиеуделяетсянаращиваниюпроизводственно-техническогопотенциала. В меньшей степени внимание уделяется объединению инновационныхпотенциалов участников (перспективы обновления жизненного цикла продукции),финансовых ресурсов (взаимное кредитование, льготная поддержка и т.
п.), а такжекадровому потенциалу (профессионализм менеджеров). В этом случае возможнопроявление центробежных сил;– на основе интеграции бизнеса. Изменение статуса участников всоответствии с задачами повышения эффективности ЦСС. Здесь задействуютсятакие механизмы, как совместные инвестиции в «расшивку узких мест»,объединение ряда управленческих функций, формирование принципиально новыхмоделей продукции (новые жизненные циклы изделий) и др.Естественно в случае использования интеграционного подхода задачиуправления будут значительно сложнее.
Что у этих подходов общего? За каждымзвеном ЦСС стоят свои цели и свои интересы. Если они не объединены общейстратегией, то позиции ЦСС на рынке будут слабыми. То есть, эффективногобизнеса в ЦСС не может быть без объединения участниками своих стратегий вединую стратегию ЦСС. Как это можно сделать? Американский ученый М. Портерутверждает, что главная особенность управления бизнесом на основе ЦСС – этопередача отдельных стратегических полномочий определенным участникамцепочки. Эта передача должна осуществляться на основе определенных104принципов.М.
Портервыделяетшестьпринциповстратегическогопозиционирования144:1. Правильно определить цель и увязать интересы всех участников цепочкина достижение общей стратегической цели.2. Сформулировать способы создания стоимости, то есть уникального наборавыгод для потребителя, который предлагает данная компания и который не могутпредложить конкуренты. В основе формирования такого набора уникальных выгодлежит понятие «бизнес-идея», органически складывающееся как мозаика из такихсоставляющих, как потребности рынка, внутренние способности организации,возможности развития способностей, условия осуществления бизнеса и др.3.
Отражение стратегии в уникальной ЦСС. Смысл этого принципа в том, что,чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вестиотличные от конкурентов операции или проводить те же операции, но по-другому.То есть, компания должна определить свои подходы к производству, логистике,маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии со своимспособом создания стоимости.4.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
