Диссертация (1152273), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Р. Акофф следующим образомразличает интеграцию и координацию: координация распространяется навзаимодействие структур одного уровня, а интеграция связывает структурыразличныхуровней147.Ита,идругаяобеспечиваютсогласованностьфункционирования структурных звеньев системы.В основу принятия решений об интеграции должны быть положеныфундаментальные критерии:1. Привлекательность бизнеса. В рамках этого критерия могут бытьвыделены следующие параметры оценки: наличие спроса на рынке, прогнозскорости роста рынка, ключевые факторы успеха, прогноз изменения финансовых147Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1977.
– 327 с.110показателей и др. На их основе можно получить интегральную оценкупривлекательности каждого бизнеса.2. Возможности наращивания стоимости бизнеса. В рамках этого критериямогут быть выделены следующие параметры, по которым необходимо получитьэкспертные оценки: возможности купли и продажи активов, возможностиповысить их эффективность и др.Диверсификация. Самое главное – определить оптимальный уровеньдиверсификации. Сложность ее определяется тем, что, с одной стороны,существует угроза распыления ресурсов, а с другой – необходимо стремитьсямаксимально полно использовать преимущества диверсификации и прежде всегоза счет повышения устойчивости бизнеса в результате снижения зависимости отодного актива. Если бизнес диверсифицирован, то такие компании имеют широкийспектр целей, что значительно усложняет процесс управления.
Важно установить,какой вид диверсификации в компании: связанный или несвязанный. Несвязаннаядиверсификация сложнее и более рискованная. В соответствии с этим должна бытьопределена стратегия диверсификации (одна из базовых стратегий роста). Этастратегия может быть горизонтальной, концентрической или конгломеративной. Вцелях защиты портфеля бизнесов от рыночных рисков, в том числе сниженияэффекта циклических колебаний отдельных секторов отрасли, целесообразноиспользовать различные стратегии диверсификации.
Однако это не всегдавозможно из-за высоких накладных расходов на содержание управленческойкоманды большой численности и ряда других причин.В зависимости от уровня диверсификации головная компания холдинга (илиуправляющая компания) может использовать следующую модель управления:финансовая модель, стратегическая модель, которая, в свою очередь, может бытьразделена на модель стратегического планирования и стратегического контроля.Чем выше уровень диверсификации, тем больше возрастает необходимостьограничиваться только финансовым контролем. Иначе потребуется «раздувание»численности менеджеров на верхнем уровне.
Принципиальные различия между111стратегической и финансовой моделями стратегического управления холдингаприведены в таблице 6.Таблица 6 – Модели стратегического управленияМодель стратегического управленияМодель финансового управленияИспользование для оценки эффективнос ти Использование для оценки эффективностидеятельностипоказателей,ДЗОвтомширокогочислекруга деятельностиДЗОпреимущественнопоказателей финансовых показателейсистемной устойчивости и управляемостиСтратегическое планирование как элемент Стратегическое планирование как элементуправленияпрогнозаБюджетирования всех компаний холдингаБюджетирование головной компанииОбеспечениесистемнойустойчивости, Обеспечение финансовой устойчивостивключая как составную часть финансовуюустойчивостьЦентрализация заемной и инвестиционной Контроль долговой нагрузки ДЗОполитики компанииНаличие инвестиций головной компании в Инвестиции преимущественно связаны сДЗОреструктуризацией активов холдингаРегулярныйконтрольиотчетность Контрольменеджмента ДЗОпреимущественнопоитогампериодов финансовой деятельностиИсточник: составлено автором.Как видно из таблицы 6, различия между этими моделями достаточнозначительны.
На практике может использоваться некая комбинированная модель.Но объективно выбор должен быть обусловлен прежде всего уровнемдиверсификации бизнеса.Что касается конкретного выбора вида модели стратегического управления –стратегическийконтрольилистратегическоепланирование,томодельстратегического планирования будет, безусловно, предпочтительной в случаевысокой взаимозависимости между бизнес-единицами.112Особенностью любой модели управления является то, что из трех видовдеятельности – основная (производственная), финансовая, инвестиционная –только последние две подлежат централизации в той или иной степени.
УправлениеосновнойдеятельностьюосуществляетсяменеджментомДЗОврамкахутвержденного бюджета. Следовательно, ключевой проблемой управленияявляется разработка механизмов проведения согласованной финансовой иинвестиционной деятельности всеми подразделениями холдинга.Наиболее распространенными управленческими инструментами при этомявляются:‒ разработка общекорпоративной стратегии развития и согласованной с нейстратегией бизнес-единиц;‒ разработка функциональных стратегий, поддерживающих стратегии болеевысокого уровня;‒ детализация бизнес-стратегий в виде стратегических планов;‒ утверждение годовых бюджетов ДЗО;‒ наличиесогласованныхиутвержденныхвнутрикорпоративныхдокументов (стандартов, регламентов и т.
п.);‒ контроль деятельности (результатов деятельности) со стороны верхнегоуровня по установленному кругу показателей;‒ наличие согласованных критериев оценки;‒ согласование заемной политики в рамках холдинга;‒ централизованный порядок рассмотрения, утверждения и включения вбюджетинвестиционныхпроектовДЗО,включаякритерииотсечениянеперспективных проектов;‒ централизованный порядок размещения временно свободных денежныхсредств ДЗО.Уровень централизации в холдинге зависит от многих объективных исубъективных факторов. Объективные факторы, как уже отмечалось, обусловленыоценкой уровня диверсификации, состоянием внешней среды, важностьюресурсов, находящихся в конкретном ДЗО для осуществления бизнеса в ЦСС, а113также территориальным расположением организаций, входящих в холдинг.Субъективные факторы определяются желанием руководства (прежде всеговладельцев бизнеса), компетентностью менеджмента ДЗО и рядом других факторов.Для наглядного представления распределения функций управления поуровням, как правило, строится широко известная функциональная матрица, вкоторой наглядно показано, как распределяются отдельные функции управленияпо уровням.Количество и иерархия стратегий в холдинге.
Проблемы «увязки»стратегий в единую системуВопрос о том, сколько и каких стратегий должно быть в холдинге, во многомзависит от того, как организован бизнес в компании. Рассмотрим далеестратегическую пирамиду холдинга следующим образом:1. Корпоративная стратегия.2.
Стратегия бизнес-единицы.3. Функциональная стратегия.Корпоративная стратегия связана с определением общего направлениябизнеса, обеспечением синергии между отдельными его видами. Область действийкорпоративной стратегии:– определение масштаба деятельности компании, какими видами бизнесакомпания намерена заниматься;– определение, что лежит в основе согласования деятельности ДЗО междусобой, в чем состоит связанность составляющих холдинг частей;– методы управления масштабом и связанностью, целью которых являетсяполучение и максимизация синергетического эффекта.Стратегия бизнес-единицы (синонимом является термин «стратегическоехозяйственное подразделение» или «стратегическая зона хозяйствования»)определяет, каким образом необходимо действовать во внешней среде в рамкахсвоей отрасли, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества.
Дляэтого осуществляется стратегическая сегментация. Данная концепция такжеосновывается на синергизме. При этом источником синергии может быть114использование одних и тех же производственных мощностей, снабженческих исбытовых сетей, единых управленческих подразделений для разных бизнес-единици т. п. То есть, эффект синергии может возникать в разных сферах: на рынке, виздержках, в технологиях, в управлении.У классика стратегического менеджмента И.
Ансоффа для оценки уровня ихарактера синергии разработана матрица взаимной поддержки стратегических зонхозяйствования148. Ее использование позволяет оценить существующий уровеньсинергизма, выявить и предварительно оценить новые, потенциально возможныестратегические соответствия, сопоставить действующие и новые потенциальныесвязи между бизнес-единицами.Для того, чтобы правильно сформировать стратегию бизнес-единицы,необходимо:– правильно задать цели;– определить масштаб деятельности (продукт – рынок);– определить базовые условия, на основе которых будет возможнообеспечивать конкурентное преимущество;– спроектировать цепочки бизнеса. То есть, определить, каким образомменеджмент бизнес-единицы будет управлять видами деятельности, входящими вданную цепочку, и интегрировать ее с другими бизнес-единицами, поставщикамии потребителями.В чем состоят конкретные организационные и методические особенностистратегического управления в вертикально интегрированном холдинге:1. Значительно большее количество стратегий в стратегической пирамидехолдинга.
Действительно, в холдинге на верхнем уровне обязательно должна бытьобщекорпоративная стратегия развития, а также функциональные стратегии(подробно они рассматривались в параграфе 1.3). Как правило, это финансоваястратегия, маркетинговая стратегия, инвестиционная стратегия, кадровая стратегияи ряд других в зависимости от специфики бизнеса. Такое количество стратегий148Ансофф И. Стратегическое управление. – М. : Экономика, 1984. – 358 с.115требует большого количества квалифицированного персонала, обладающего в томчисле эксклюзивными компетенциями, связанными с «увязкой» стратегий как повертикали, так и по горизонтали.Бизнес-стратегии определяют, как достичь конкурентного преимущества вконкретном бизнесе (их часто называют стратегиями М.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
