Диссертация (1152270), страница 42
Текст из файла (страница 42)
Формирование инфраструктуры управления в системе менеджмента корпорации. // ВестникВолжского университета имени В.Н. Татищева. 2013. №2 (28) - с. 47-52.183Например, см.: Серенков П.С., Соломахо В.Л., Нифагин В.А., Минова А.А. Концепция инфраструктурыстандартизации как базы знаний на основе онтологий // Новости. Стандартизация и сертификация. 2004. № 5.С. 25–29.182278документацией приживается пока весьма слабо. Основной причиной этого можнопринять отсутствие общих корпоративных правил по отношению содержанияоформления, структуры, введения в действие и последующего сопровождениядокументов корпоративной стандартизации.
При разработке методик описанияпроцессов управления качеством на базе, например, методологии IDEF0 успециалистов корпорации внимание акцентируется на том, что разработанныеметодики описания сетей и ландшафтов процессов создают основу для внедренияCALS-процессов и служат предпосылками для повышения эффективности всфере корпоративного управления184.
Это и является ключевым элементом вформировании инфраструктуры СОПК и управления в системе корпоративногоуправления.Какбылопоказановпервойглавенастоящегоисследования,формирование корпорации, а следовательно, и ее СОПК происходит на основаниипроектных моделей, соответственно, в обеспечение инфраструктуры управлениядокументацией корпоративного управления также должен быть заложен этотподход.
Многие корпорации оценивают свое состояние в виде определенногоуровня зрелости управления проектами с помощью моделей зрелости SQFD иCMMI. В наукоемких организациях понимают, что для повышения качествапроектов нужно обеспечивать дисциплину управления проектами.МодельзрелостиуправленияпроектамибылаподробноописанаГарольдом Керцнером (Model of Project Maturity Management – PMMM)185.
Авторсчитаетвозможнымееиспользоватьдляпостроенияданноймоделиинфраструктуры документов по стандартизации корпоративного управления.Модель состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различнуюстепень зрелости (развития) практик управления проектами в корпорации.См.: ТК РБ 4.2-Р-05-2002. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификациипроцессов. Описание процессов на базе методологии IDEF0. Методические рекомендации. НТК по стандартизации«Управление качеством» Госстандарта РБ, 2001.
С.45185См.: Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели184зрелости. М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2003.279Первым уровнем зрелости характеризуются те предприятия, на которыхнет понимания необходимости использования процессов делопроизводствабизнесавсоответствиисразработаннымисхемами.Этипредприятияхарактеризуются высоким уровнем управленческого хаоса, значительнымобъемом рутинных работ и их дублированием, балластом в штатном расписании.Сотрудники данных предприятий с трудом понимают друг друга, тратя многовремени на процессы взаимодействия.
Уровень внутренних транзакционныхиздержек очень высок, устойчивость организации мала. Руководство понимаетполезность внедрения проектного управления в подобной ситуации, стремитсяразработать общее для всех сотрудников предприятия понимание основныхтерминов, метрик и индикаторов бизнеса, разработать единый глоссарий.С системной точки зрения предприятие рассматривается как совокупностьотдельных элементов, имеется наличие отдельных практик успешных проектов,некоторые виды деятельности прописаны как бизнес-процессы, проведенообучение отдельных сотрудников проектному управлению, введена единаятерминология управления проектами.Второй уровень характеризует поддержка управления проектами на всехуровнях управления, наличие общей методики описания бизнес-процессов,разработка систематического плана по развитию персонала в области управленияпроектами, основание проектного офиса или центра управления проектами.Данный уровень подразумевает наличие учета и контроля основных мероприятий.Уровеньтранзакционныхиздержекпо-прежнемувелик,ностепеньфрагментарности управления существенно ниже, чем на первом уровне.Третий уровень: интегрированные процессы управления проектами ииными областями (инфраструктуры управления качеством, процессами и т.д.),поддержка со стороны организации (на уровнях корпоративной культуры),постановка процедур накопления и распространения лучших практик управленияпроектами как зарождения банка знаний, наличие общей методики управленияпроектами.280Четвертый уровень: непрерывное улучшение и бенчмаркинг.
Соответствиелучшим мировым практикам, процесс адаптации СОПК с учетом передовогоопыта,непрерывноесовершенствованиесистемыуправленияпроектами,массовое базовое обучение и карьерный путь в управлении проектами, ведущаястратегическая роль проектного офиса. На этом уровне предприятие становитсярядовым поуровнюконкуренциивмире, динамичноадаптируетсякизменяющимся внешним условиям.Пятый уровень: высший уровень зрелости и развития, для которогосвойственен эффективный процесс непрерывного самосовершенствования.
Банкзнаний предприятия имеет системный вид, обладает полнотой охвата всех лучшихмировых достижений в профильных видах бизнеса. Скорость накопленияинтегральныхзнанийпредприятиямногократнопревосходитскоростьнакопления знаний отдельными сотрудниками. Предприятие задает тон вразвитии своего вида деятельности, формирует мировые стандарты и рынки. Наэтом уровне исчезает понятие конкуренции.
Предприятие не борется, а живет иразвивается так, как считает нужным. С психологической точки зрения этосостояние зрелой личности, личности самодостаточной, саморазвивающейся.Рисунок 4.2.1 – Уровни зрелости модели Керцнера186Модель структурирования функции качества программного обеспечения(Software Quality Function Deployment) – это адаптация модели развертывания186Там же.281функции качества (Quality Function Deployment Model), предложенной еще в1986 г. как средство реализации всеобщего управления качеством (TQM).
МодельSQFD ориентирована на определение требований пользователя и планированиепрограммныхпроектов.РезультатомSQFDявляетсянаборизмеряемыхтехнических спецификаций продукта и их приоритетов. Более детальныетребования могут приводить к сокращению изменений проекта, увеличениюпроизводительности и в конечном итоге к программным продуктам, которые взначительной степени удовлетворяют требованиям заинтересованных сторон.Идея раннего (на стадии проектирования) ввода функции контроля качестваосновывалась на методах надежного проектирования Тагути187.Модель зрелости возможностей СММ (Capability Maturity Model) –распространенная модель зрелости ПО, разработанная Институтом инжинирингаПО при Университете Карнеги – Меллона (The Software Engineering Institute atCarnegie Mellon University)188.CMM имеет пять уровней характерного пути совершенствованияпроцессов для разработки ПО в организациях:1.Начальный.
Процессы разработки ПО для организаций на этом уровнезрелости являются произвольными и иногда даже хаотичными. Определено лишьнесколько процессов, и успех часто зависит от личных усилий.2.Повторяемый. Организации на этом уровне зрелости создали базовыепроцессы управления проектами для отслеживания затрат, календарного графикаи функциональности проектов ПО.
Дисциплина процессов заключается вповторении прежних успехов по аналогичным проектам.3.Определенный. На этом уровне процессы разработки ПО как дляуправления, так и для инжиниринга ПО документированы, стандартизованы иинтегрированы в стандартный процесс разработки ПО для данной организации.См.: Yilmaz R.R., Chatterjee S. Deming and the Quality of Software Development.
Business Horizons,Foundation for the School of Business at Indiana University. 1997. № 40 (6).188См.: URL: http://www.cfin.ru/management/iso9000/qm/competence.shtml.187282Для всех проектов используется одобренная специализированная версиястандартного процесса данной организации.4.Управляемый. На этом этапе зрелости организации собираютдетальные измерения по процессам разработки ПО и качеству продуктов. Какпроцессы ПО, так и продукты анализируются и контролируются с помощьюколичественных показателей.5.Оптимизирующий.
Работая на верхнем уровне модели зрелости,организации могут активизировать непрерывное совершенствование процессов,используя количественные данные, поступающие в виде обратной связи отпроцессов и от экспериментальных инновационных идей и процессов.6.Интегрированная модель зрелости возможностей CMMI189 (СараbilityMaturity Model Integration) – это структура передовых подходов к разработке иподдержке продуктов и услуг. Она охватывает жизненный цикл продукта,начиная с концепции и заканчивая поставкой и техническим обслуживанием.Интегрированная модель зрелости возможностей является заменойпрежних оценок СММ. Модель СММI относится к вопросам программотехники(программной инженерии), системотехники (системной инженерии) и управленияразработкой программ.
Ряд организаций уже не используют модель CMM иориентируются на модель СММI, так как она содержит более широкий набор мер,включая навыки управления проектами, которые критически важны длясистемных интеграторов. CMMI тоже имеет пять уровней, причем наиболеевысоким является пятый уровень. Корпорации могут получать оценки CMMI,которые применяются ко всей организации, к отдельным подразделениям или кконкретным объединениям.Данные выкладки можно реализовать при достижении необходимогоуровня зрелости корпорации и степени исполнительской дисциплины исоблюдения СОПК.
Российским корпорациям необходимы серьезные изменения вСм.: Chrissis M.B., Konrad M., Shrum S. CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement.Boston: Addison-Wesley, 2003.189283общей корпоративной культуре, организационной структуре, стиле и методахкорпоративного управления.Авторсчитаетцелесообразнымвыделитьследующиеособенностисовременного корпоративного управления: управление основано на внедрении современных информационныхпроцессов и творческих нововведений; в основе корпоративного управления лежат принципы постоянногоулучшения объектов управления: процессов, продукции или методов за счетиспользования современных процессов; управление любой сферой деятельности основано на процессномподходе,которыйявляетсяэффективнымсредствомформированиякорпоративного управления. Принципами этого подхода служат системность,представлениедеятельностикаксетивзаимосвязанныхпроцессов,многомодельность, иерархичность, исследование объекта в динамике приорганизационной поддержке ядра корпорации; менеджмент качества органично интегрируется в ключевые процессыкорпорации; увеличивается лидерская позиция руководства корпорации в ходекорпоративного управления с параллельным ему ростом сложности принятияуправленческого решения.В российских корпорациях пока современная методология реализациипроцессного подхода к управлению деятельностью практически отсутствует,вследствие чего автор считает целесообразным уделить внимание вопросусовершенствования методов и инструментов качества управления процессамиреализации изменений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
