Диссертация (1151150), страница 34
Текст из файла (страница 34)
Инвестиции в программы/проекты,не являющиеся основной деятельностьюБлок 1. Инвестиции восновную деятельностьВнутренниеАльтруистическаякорпоративнаяблаготворительностьРис. 16. Модель управления оценкой эффектов КСДИсточник: составлено авторомПоказатели, характеризующие бизнесс-эффектыОсновные направления оценки КСДБизнес-эффектынезначительныили отсутствуют141Вторым направлением оценки в рамках блока 1 является оценка изменений в бизнеспроцессах, направленных на поддержание принципов КСО. Совершенствование бизнеспроцессов подразумевает изменение существующих или внедрение новых процедур, добавлениеобязанностей и полномочий, создание новых должностей, появление дополнительных системконтроля, закупку и установку нового оборудования. В данном случае сама основнаядеятельность компании, представленная совокупностью бизнес-процессов, приобретаетсоциально-ответственный характер, который теоретически может реализовываться и внезависимости от этической позиции сотрудников.
Эта (относительная) независимость объясняетсятем, что процесс принятия решений регламентируется здесь не этическим кодексом, адолжностной инструкцией и налаженными формальными процедурами.Блок 2 включает анализ инвестиций в программы / проекты, не являющиеся основнойдеятельностью компании. Первым направлением здесь является оценка социальных программ,которые представляют собой активную КСД, непосредственно направленную на положительныеизменения в благосостоянии заинтересованных сторон. Они не изменяют характеристикипродукта и особенности производственного процесса, но проводятся в рамках деятельностивспомогательной по отношению к непосредственным бизнес-процессам (в частности в рамкахуправления персоналом, отношений с общественностью). При этом социальные программытесно связаны со спецификой деятельности организации и в большинстве своем являютсянеобходимыми для успешного функционирования последней в силу потенциального влияния науровень продаж, производительность труда, состояние используемой инфраструктуры,легитимность присутствия компании в конкретном регионе.Вторым направлением в рамках блока 2 выступает оценка благотворительнойдеятельности.
В классическом понимании и юридической трактовке, благотворительностьподразумевает оказание безвозмездной помощи выбранным заинтересованным сторонам и поопределению не приводит к получению компанией бизнес-эффекта. Однако, корпоративнаяблаготворительность зачастую носит стратегический характер, предопределяющий получениекомпанией определенных выгод от реализации благотворительных проектов.
Соответственно,корпоративная благотворительность в свою очередь подразделяется на два типа: стратегическуюиальтруистическую.Стратегическаяблаготворительностьнаправленанаулучшение«конкурентного контекста», т.е. среды бизнеса компании в конкретном местоположении еедеятельности. Альтруистическая благотворительность подразумевает оказание безвозмезднойпомощи выбранным заинтересованным сторонам и по определению не приводит к получениюкомпанией бизнес-эффекта.Как показано на рис.
16, каждое из четырех направлений соотносится с тремя группамизаинтересованных сторон: внутренние, внешние и периферические. По каждому из четырех142направлений проводится трехэтапная оценка, подразумевающая определение результатов(продуктов, получаемых в итоге определенной деятельности, потребляющей ресурсы),социальных эффектов (воздействие полученного результата на благосостояние ранжированныхзаинтересованных сторон) и бизнес-эффектов (воздействие результата и социальных эффектовна финансовые показатели компании и соответствующее благосостояние акционеров иинвесторов).
Единственное исключение составляет альтруистическая благотворительность, гдеполучение бизнес-эффекта не предполагается.Далее в работе каждое из направлений оценки эффектов КСД рассматривается болееподробно, включая затраты, результаты, показатели социального и бизнес-эффекта. Кроме того,определяются субъекты и объекты оценки, а также изменения, провоцируемые в организациирезультатами оценки по каждому из четырех направлений. При этом в данной работеподразумевается, что оценка проводится на основе управленческих практик и программ,соответствующих заранее выработанной стратегии, которая в свою очередь основана наопределенных кодифицированных этических принципах (см. систему управления КСД ворганизации, представленную в разделе 1 данной главы).2.2.1.
Оценка социально-ответственного поведения по цепочке создания ценностиЕсли проанализировать КСД с точки зрения проявляемой организацией активности,нетрудно заметить, что далеко не каждое требование заинтересованных сторон требует затратыденежных средств, организации какой-либо программы или изменения производственногопроцесса. Многие ожидания связаны с наличием определенных принципов взаимодействия икоммуникаций при осуществлении повседневной деятельности компании и не требуют какихлибо дополнительных программ. Эти ожидания относятся к поведению каждого из сотрудниковкомпании, каждого из отделов, которые взаимодействуют между собой и с внешнимизаинтересованными сторонами.
Данное поведение характеризуется степенью следованияпринципам КСО со стороны сотрудников и отделов по цепочке создания ценности. При этомвнедрение новых, этически более развитых, принципов поведения приводит к изменениюповедения организации и ее сотрудников, и, соответственно, некоему удовлетворениюзаинтересованных сторон (социальный эффект) и улучшению отношенческих активов (бизнесэффект).
Степень изменения поведения сотрудников под влиянием новых этических стандартовдискутируется, однако не подвергается сомнению, что организация, будучи в том числесоциальной средой, «может влиять на проявление хороших и плохих человеческих качествпосредством манипулирования ожиданиями и контекстом, в который встроены действияиндивидов» [Devinney, 2009, p. 54].143Социальная ответственность различных функциональных отделов по цепочке созданияценности была подробно проанализирована М.
Портером и М. Креймером в 2007 г. Ониопределили, что каждое звено цепочки в процессе деятельности генерирует определенныепоследствиядляобществаисоздаетпереченьпроблем,которые«надоизучать,классифицировать по значимости и решать» [Портер, Креймер, рус.пер. 2007, с. 81]. При этомустранять проблемы необходимо по мере их возникновения на каждом этапе создания стоимости,т.е. каждый отдел компании должен работать на реализацию принципов КСО, а не оставлять этона усмотрение специально созданных подразделений по устойчивому развитию, управлениюзаинтересованными сторонами и т.п. (см. рис. 17).
М. Портер и М. Креймер не разделялиизучаемые проблемы на категории поведения, бизнес-процессов и социальных программ, нопредложенная ими идея работает на всех перечисленных уровнях. В частности, оценка поведениячленов организации по всей цепочке создания ценности позволяет выявить слабые места(поведение, приводящее к ухудшению взаимоотношений с заинтересованными сторонами), атакже лучшие практики (развивающие отношенческие активы).Оценка поведения сотрудников компании является достаточно сложной и неоднозначной,обычно подлежит отдельному изучению и не всегда связывается с теорией КСД. Более того, ещене было предложено идей по внедрению оценки поведения в соответствии с этическимипринципами в общую систему оценки эффектов КСД.
Утверждения о высокой моральнойответственности зачастую присутствуют в этических кодексах и даже нефинансовых отчетах,однако данные о реальном соответствии провозглашенным принципам не раскрываются. Стоит,однако, отметить, что независимые организации периодически предпринимают попытки оценитьнекий моральный уровень выборки менеджеров59, а внутри компаний иногда используютсяметоды самооценки, в частности касающиеся степени внедрения этического кодекса ворганизации. Так, например, А.
Нийхоф анализировал процесс интернализации кодекса ипредложил с помощью анкеты оценить, насколько провозглашенные в кодексе принципы влияютна деятельность организации и поведение сотрудников [Nijhof, 2003]. В его работе, однако, непредставлена анкета и не специфицированы методы оценки. Сама идея акцентированноговнимания к поведению сотрудников является очень ценной, но фокус оценки и в указанномисследовании, и в других, касающихся определения морального уровня менеджеров, оказываетсясмещен в малополезную и не всегда реально подтвержденную описательную сторону.В качестве инструментов оценки поведения сотрудников можно выделить следующие[Gatewood, Carroll, 1991, pp.
669–671]:Подробный обзор исследований, посвященных кросс-организационной оценке этических установок менеджеровсм.: Gatewood, R. Assessment of Ethical Performance of Organization Members: A Conceptual Framework / R. Gatewood,A. Carroll // Academy of Management Review. — 1991. — Vol. 16. —№4. — P. 669.59144Рис. 17. Цепочка создания ценности и ее воздействие на обществоИсточник: Портер, М. Бизнес и общество: конкурентоспособность и социальная ответственность /М. Портер, М. Креймер — Пер.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
