Диссертация (1151150), страница 32
Текст из файла (страница 32)
Если реальных или надежных источников информации нет, следуетиспользовать промежуточные (косвенные) индикаторы, для которых имеется достаточная инадежная информация.133Стоит отметить тот факт, что бизнес-эффект КСД не всегда возможно оценить в рамкахкомпании как отдельно взятой единицы, поэтому оценка может принимать относительныйхарактер. Во-первых, сравнительная оценка может проводиться с точки зрения улучшения /ухудшения показателей деятельности компании в сравнении с ее показателями за определенныйпериод в прошлом, учитывая затраты на реализацию КСД. Данное направление оценки бизнесэффекта КСД является наиболее популярным среди исследователей, которые проводятрегрессионный анализ для таких показателей как увеличение прибыли, увеличение доли рынкаи объема продаж, рост дохода с инвестиций (ROI), рост дохода с активов (ROA), ростакционерной стоимости компании, капитализации и др.
(подробнее см. в главе 1). Во-вторых,бизнес-эффект КСД может оцениваться с точки зрения сравнения с показателями деятельностидругих аналогичных компаний, отказавшихся от реализации КСД, то есть измерениеотносительных эффектов деятельности в отраслевой группе. С течением времени степеньвовлеченности компании в КСД играет все большую роль при формировании отношения к нейзаинтересованных сторон. Соответственно меняется и положение компании относительнодругих рыночных игроков в зависимости от формирующегося мнения и, как следствие,поведения различных групп.
Соответственно, даже если КСД не улучшает абсолютныхфинансовых показателей компании по сравнению с их прошлыми значениями, то эти жепоказатели могут значительно повыситься при учете относительного положения компании всравнении с ее конкурентами.Нефинансовая и интегрированная отчетность, агрегирующая показатели социальных ибизнес-эффектов КСД, вопреки распространенной практике, становится не конечным пунктом, апромежуточным этапом представления эффектов КСД, которые раскрываются не толькозаинтересованным сторонам, но и менеджменту компании. Доступность релевантной,верифицированной и хорошо структурированной информации о результатах и эффектах КСДдает возможность менеджменту понять, что требует пересмотра, какие программы и проектыявляются успешными, а какие не приносят существенного эффекта для компании и еезаинтересованных сторон (т.е.
попусту потребляют ресурсы). Таким образом, грамотная идоведенная до сведения менеджмента оценка, открывает возможность организационногообучения. В противном случае — без внедрения изменений в системе управления КСД — оценкапредставляет ограниченную полезность с точки зрения устойчивого развития.Также стоит отметить, что в наиболее успешных компаниях управлением КСДзанимаются специальные ответственные группы, например, КСО–группа, группа этики. Средизарубежных компаний также получила распространение практика создания Комитетов посоциальной ответственности при Совете директоров, либо в Совете директоров вводится134должность вице-президента по КСО/КСД.
Такие комитеты составляют ядро системы управленияКСО/КСД и используются в компаниях Royal Dutch/Shell, BP, PetroChina. В компанияхConocoPhillips и ENI S.P.A введена должность вице-президента по КСО. В некоторых компанияхсоздаются также специализированные департаменты по КСО/КСД (ExxonMobil, ENI S.P.A.,ChevronTexaco, ConocoPhillips, PetroBras). Согласно Докладам о социальных инвестициях вРоссии – 2008 и 2014, в большинстве российских компаний менеджмент КСД являетсяпрерогативой службы управления персоналом, в значительной части компаний ответственностьвозложена на высший исполнительный орган, в некоторых существует т.н. подразделение посоциальному развитию. В других компаниях обязанности по реализации КСО несут те или иныефункциональные подразделения компании (служба рекламы и PR, отдел маркетинга,подразделение по экологии и охране окружающей среды) Привлечение к планированию иреализации КСД исключительно функциональных отделов, как правило, приводит кдоминирующей ориентации на определенные группы заинтересованных сторон.
Поэтомусозданиеспециальногоотделаиливведениесоответствующейдолжностиявляетсяпредпочтительным.2.2. Модель управления оценкой эффектов КСДКомплексная модель управления оценкой, позволяющая компаниям учитывать всевозможныеаспектыКСД,донастоящеговременинебыласоздана,чтобылопродемонстрировано ранее при анализе соответствующих теоретических работ.
Используемыекомпаниями практические инструменты оценки КСД также не формируют целостной системы,что объясняется не отсутствием проработанности, а специфическим целеполаганием при ихсоздании. При этом компании, принявшие на себя обязательства по социальной ответственности,а также организации, занимающиеся оценкой эффектов тех или иных мероприятий КСД, обычноиспользуют ограниченный набор показателей, которые характеризуются лишь относительнойрепрезентативностью. Другими словами, используемые показатели отражают эффекты КСД сточки зрения выбранных заинтересованных групп и оказываются практически нерелевантными,когда речь заходит об интересах других заинтересованных групп, исключенных из рассмотрения.Распространенным недостатком практики оценки эффектов КСД выступает также отсутствиечетко прослеженной связи между инвестициями компании и показателями отдачи от вложенныхсредств — в отношении социальных и, как следствие, бизнес-эффектов.Модель управления оценкой эффектов КСД должна соответствовать ряду критериев,изначально определенных автором в качестве требований к разрабатываемой идее.
Частьвыбранных критериев была определена Р. Гейтвудом и А. Кэрроллом, пытавшимися ответить на135вопрос: какой должна быть модель оценки результатов поведения членов организации?[Gatewood, Carroll, 1991, p. 672]. В указанной работе авторы придерживались трактовки КСО каксистемы моральных (этических) принципов и, согласно их предложению, система оценкисоциально ответственного поведения организации, исповедующей эти принципы, должна:1) быть связанной с философией, культурой, стратегией и целями организации;2) применяться ко всем иерархическим уровням организации;3) использовать разнообразные показатели результатов различных организационныхуровней и сотрудников;4) варьироваться в зависимости от организационных подразделений;5) применяться на индивидуальном и групповом уровне и быть чувствительной кхарактеристикам выполняемой работы;6) отражать долгосрочные и краткосрочные результаты;7) измерять и поведение, и результаты;8) измерять то, что находится под контролем организации и ее членов.Кроме того, в рамках данного исследования были выдвинуты еще два критерия, которымдолжна соответствовать разрабатываемая система управления оценкой.
Первый из нихзаключается в определении субъекта оценки, в качестве которого должна выступатькомпания, а не внешние заинтересованные стороны. Надо отметить, что большинствоисследователей, занимающихся оценкой КСД, ставят себя вовне компании и пытаются строитьвыводы на основе раскрываемой компаниями информации. Но такие методы как анализ качествасодержания нефинансовых отчетов, позиции компании в репутационных рейтингах, социальноориентированных индексах и т.п.
дают представление внешним заинтересованным сторонам отом, что компания хочет показать. Если говорить о реальной оценке как таковой, то онаестественным образом должна осуществляться внутри компании при неограниченном доступе кинформации. Модель управления оценкой, представленная в данной работе, в первую очередьориентирована на использование непосредственно компаниями в качестве эффективногоинструмента отслеживания реальных результатов и эффектов КСД, а не только той информации,которая намеренно представляется или случайно просачивается на суд общественности. Такаямодель оценки должна наглядно показывать достоинства и недостатки выбранных в рамках КСДпрограмм, реализуемых политик, исповедуемых принципов, приоритезации заинтересованныхсторон.
Она должна использоваться при определении и модификации стратегии КСО, изменениибизнес-процессов, т.е. быть столь же полезной как любая система внутреннего аудита. Такаямодель управления оценкой естественным образом освещает и положительные, и отрицательныерезультаты, а также дает основную информацию для подготовки нефинансового или136интегрированного отчета. Подводя итог, необходимо постулировать, что в данной работеразрабатывается модель управления оценкой, подразумевающая внутреннюю оценку эффектовКСД, субъектом которой выступает компания.Последнее требование, предъявляемое к модели управления оценкой эффектов КСД вданном исследовании, связано с ее сложностью и адаптивностью.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
