Диссертация (1151058), страница 8
Текст из файла (страница 8)
Далеко не у каждого банка есть возможностьприбегать к такой форме обучения или направлять сотрудников из филиалов насеминары и тренинги, предлагаемые корпоративными учебными центрами. Врезультате, в банковской сфере широкое распространение получила дистанционнаяформа обучения, позволяющая проводить массовое обучение с минимальнымизатратами. Дистанционные курсы позволяют оперативно проводить одновременное35обучение большого числа сотрудников при внедрении новых банковских услуг,разработке нормативных документов (порядков, регламентов, инструкций и т.п.), атакже при внесении в них изменений и дополнений [Куршакова, 2005, с. 39].Дистанционная форма обучения также используется и для обучения правиламделового общения, ведения переговоров, охране труда, правилам веденияпереписки.
Как показывает опыт ОАО «Омскпромстройбанк», «дистанционнаяформа обучения может успешно использоваться и в качестве инструментаповышения качества подготовки новых сотрудников и кадрового резерва»[Куршакова, 2006, с. 174].В ряде крупных банков (например, в ООО КБ «Ренессанс Кредит», ОАО«Промсвязьбанк», ОАО АКБ «Авангард» и др.) действуют собственные учебные илитренинговые центры. Так, в тренинговом центре ООО КБ «Ренессанс Кредит» всемсотрудникам предлагаются как очные тренинги и дистанционные программыобучения, так и возможность самостоятельно повышать свою квалификацию спомощью учебных фильмов и материалов [HR-политика РК, 2014]. Сотрудники,принятые в ОАО АКБ «Авангард» для обслуживания клиентов – физических лиц,получают допуск к работе только после обучения в учебном центре иквалификационногоэкзамена.Вэтомжеучебномцентреспециалистыподразделений розничного и корпоративного бизнеса проходят регулярныетренинги по новым банковским технологиям и услугам [Кадровая политика«Авангард», 2011].
А Бизнес-академия ОАО «Промсвязьбанк» предлагает открытыетренинги по общему развитию, которые может посещать каждый сотрудник банка[Карьера в ОАО «Промсвязьбанк», 2014].В крупных банках (например, в ОАО «Сбербанк» и ОАО «Банк ВТБ»)действуют корпоративные университеты. В отличие от тренинговых и учебныхцентров в корпоративных университетах реализуются не отдельные программы пообучению, а комплексные программы по развитию сотрудников. Корпоративныеуниверситеты этих банков обеспечивают системную и комплексную подготовкувсех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост.Практическая направленность всех программ обучения предполагает выполнениеиндивидуальных и групповых проектов, решение реальных кейсов и актуальныхзадач, стоящих перед банком.
Корпоративные университеты предлагают широкий36спектр программ обучения и развития персонала. Так, ОАО «Сбербанк» реализуетболее 40 обучающих программ.Помимо обучения рядовых сотрудников и специалистов, банкам приходитсяуделять большое внимание и развитию управляющего персонала. Динамичностьроссийской экономической среды, интеграция в мировое финансовое сообщество,взаимодействие с глобальными банками диктуют необходимость постоянногоповышения квалификации руководителей банков.
Банки решают данную проблемупо-разному: приглашают внешних специалистов для развития управленческихкомпетенций;организуютобучениевкорпоративныхучебныхцентрах;устанавливают партнерские отношения с высшими учебными заведениями. Так, с1995 года ОАО «Сбербанк» сотрудничает с Российско-немецкой школой управленияРАНХиГС. Школа предоставляет услуги по обучению председателей региональныхбанков, их заместителей, начальников управлений и отделов, управляющихотделениямиСбербанка[Фальцман,Герасименко,2006].Корпоративныйуниверситет ОАО «Промсвязьбанк» проводит для руководителей банка программуNEXT, разработанную совместно с американской школой бизнеса Chicago Booth[Карьера в ОАО «Промсвязьбанк», 2014].Помимо профессионального развития сотрудников, знания ими услуг,развития коммуникационных навыков и навыков успешного взаимодействия спартнерами и клиентами, важное значение для банков имеет также развитиеинновационного потенциала сотрудников.
Традиционно банковская отрасльассоциируется с консервативным подходом к ведению бизнеса, строгимгосударственным регулированием. Тем не менее, современный финансовый кризиспоказал, что принятые в отрасли стандарты и практики могут быть неэффективнымии, как следствие, в банках стали больше внимания уделять нестандартному решениюсложных задач и развитию инновационного потенциала работников. Примерамиреализации программ поддержки и развития инициативности сотрудников могутслужить регулярно проводимые в ЗАО «Райффайзенбанк» конкурсы видеороликов,фотографий, сценариев к фильмам и бизнес-идей, которые могут быть внедрены вжизнь банка [Вакансии ЗАО «Райффайзенбанк», 2014]; конкурсы идей в ООО«Голдман Сакс Банк» и ОАО «Промсвязьбанк».
В последнем реализуется программа«Банк@Идей» – портал для сбора и развития идей сотрудников, на котором можно37предлагать и обсуждать идеи, голосовать, участвовать в их реализации и получатьдолю прибыли от их внедрения. Реализация подобных инициатив дает возможностьперсоналу проявить свои творческие способности. В ОАО «Промсвязьбанк» дляреализации нестандартных задач также формируются команды, в рамках которых,например, создаются новые направления бизнеса [Карьера в ОАО «Промсвязьбанк»,2014].Учитывая проблему дефицита квалифицированных банковских специалистови необходимости их привлечения и удержания, одной из важнейших функций всистеме УЧР банков является также стимулирование персонала. Анализ кадровыхполитикбанковирезультатовисследований,посвященныхуправлениючеловеческими ресурсами в российском банковском секторе, подтверждает это.Анализдоходовработниковфинансово-банковскойсферыРоссии,представленный в параграфе 1.2.1, показал, что в последние годы наблюдаетсяотносительное сокращение доходов основной массы работников банков.
Такимобразом, у руководства банков возникает необходимость находить другиематериальные и нематериальные формы стимулирования персонала, чтобыудержать высококвалифицированных сотрудников. «Банки сегодня вынужденыприкладывать максимум усилий для того, чтобы удерживать наиболее эффективныхи высококвалифицированных сотрудников» [Долженко, 2013, с. 3]. Как показываютрезультаты исследований, банки широко используют разные виды социальныхльгот: медицинское страхование, материальная помощь, оплата больничных (сверхнормы) и льготное кредитование.
Структура социальных льгот, предоставляемыхсотрудникам коммерческих банков России, приведена в таблице 7 [Долженко,Серова, 2012, с. 248]:Таблица 7. Структура социальных льгот в коммерческих банках РоссииВиды льготМедицинское страхованиеСтрахование жизниПенсионные корпоративные программыДотации на питаниеОплата больничных (сверх нормы)Льготное кредитованиеМатериальная помощьДиспансеризацияГибкие льготы (возможностьсамостоятельного выбора пакета льгот)Доля банков, %9536 – для высшего руководства32 – для всех сотрудников18446056755838Большинство вышеперечисленных льгот предоставляются и в компанияхдругих отраслей российской экономики.
Тем не менее, одной из важныхособенностей социальных пакетов в банках является предоставление сотрудникамльготного кредитования. Примером реализации нестандартного подхода кстимулированию и социальному обеспечению персонала в банковской сфере можетслужить проект банка «ВТБ» – «Социальная карта сотрудника». Данная программапредполагает наличие виртуального счета у каждого сотрудника, которыйформируется по результатам его деятельности, а также в зависимости от ранга ворганизации.Каждыйсотрудникполучаетвозможностьформироватьиндивидуальный пакет льгот на основе суммы своего виртуального счета[Долженко, 2013, с.
3-5].Банки на российском рынке стремятся индивидуализировать не толькосоциальные пакеты работников, но и их компенсационные пакеты. Если заработнаяплата в рамках одного профиля должности у работников одинакова, то премиальныевыплаты различаются и зависят от результатов оценки каждого отдельногосотрудника. В связи с дефицитом высококвалифицированных руководителей банкивынуждены индивидуализировать компенсационные пакеты и для руководителейразличных уровней.
Одним из направлений деятельности банков в областиснижения текучести управленческого персонала является предоставление им акцийбанка. Среди других инструментов, которые позволяют индивидуализироватькомпенсационные пакеты руководителей, можно выделить: участие в капитале иприбылях банка; планы пенсионных сбережений; поощрение путем предоставленияправа купить акции банка на выгодных условиях; среднесрочные бонусы,конвертируемые в акции [Саркисянц, 2010].В результате оптимизации расходов на персонал, банки начинают активнееиспользовать нематериальные формы стимулирования, однако, данные стимулыприменяются недостаточно широко.
Так, результаты анкетного опроса сотрудников13 коммерческих банков России, Казахстана и Узбекистана показали, что вкоммерческих банках существуют резервы морального стимулирования, вчастности, поощрений – знаков отличия, наград, благодарностей в устной илиписьменной форме. Исследование показало, что только 10,3% опрошенныхспециалистов полностью удовлетворены формами морального стимулирования;3940,2% – не удовлетворены; и 49,4% – в основном удовлетворены [Волгина, 2005,с. 52]. В ОАО «Омскпромстройбанк» успешно реализуется практика моральногостимулирования, когда благодарственные письма, грамоты и награды вручаются нетолько отдельным работникам, но и коллективам.
Максимального эффекта отморального стимулирования удается получить в результате информирования всехсотрудников банка о полученных наградах по внутреннему радио или вкорпоративной газете [Куршакова, 2006, с. 8].В связи с тем, что одной из основных стратегических целей управлениячеловеческимиресурсамивбанкахявляетсяудержаниеиразвитиеквалифицированных работников, важной функцией в системе УЧР банковстановится и оценка персонала. Проведение оценки персонала дает возможностьбанкамвыявлятькаквысокорезультативныхсотрудников,обладающихпотенциалом профессионального и карьерного роста, так и работников, которые несправляются со своими обязанностями.
В результате руководители банка совместносо службой УЧР могут принимать обоснованные решения в области управлениячеловеческими ресурсами: формировать кадровый резерв из сотрудников,обладающих высоким потенциалом; разрабатывать индивидуальные планыразвития;оптимизироватьштатсотрудников;индивидуализироватькомпенсационные и социальные пакеты работников и т.д.В большинстве банков наиболее часто используется оценка сотрудника егонепосредственным руководителям. В ряде банков (например, в ООО «Голдман СаксБанк») применяют экспертную оценку заинтересованных сторон (коллег, клиентови партнеров). Среди проблем оценки работниками банков наиболее часто отмечаетсяотсутствие связи размера заработной платы с фактическими результатами их труда[Волгина, 2006].В заключение анализа функций системы УЧР в банках необходимо такжеотметить важность управления внутренними коммуникациями, качество иорганизация которых имеет особое значение для деятельности всего банка.Эффективное управление внутренними коммуникациями обеспечивает постоянноевзаимодействие между всеми подразделениями банка как на горизонтальном, так ина вертикальном уровне; позволяет высшему руководству иметь оперативнуюинформацию о ситуации в структурных подразделениях банка, понимать40последствияпринимаемыхимирешений.Дляуправлениявнутреннимикоммуникациями в банках используются различные методы: создание внутреннегосайта, доски объявлений, рассылка внутренних сообщений, корпоративные СМИ,проведение собраний и совещаний.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
