Диссертация (1151058), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Для комплексной оценки системы УЧР используются результатыопросов сотрудников, то есть оценивается удовлетворенность персонала поколичественной шкале [Bartel, 2004]. Так, например, в банке Шотландии RBS оценкасистемы УЧР многие годы осуществлялась на базе оценки мнений сотрудников,менеджеров и работников отдела по работе с персоналом банка.
Результаты оценкианализировались внешней консалтинговой компанией, сравнивались с показателямипо отрасли и представлялись руководству банка [Thomas, 2005].Важно отметить, что в качестве заинтересованной стороны при оценкесистемы УЧР чаще всего выступают сотрудники организации. Но, как отмечаетД. Ульрих, одним из недостатков такого ограничения уровней заинтересованныхлиц является то, что сотрудники хорошо понимают, чего хотят они, однако, могутне знать, что лучше для организации [Ulrich, 1997].
В связи с этим, при проведенииоценки результативности системы УЧР организации часто опрашивают линейных итоп-менеджеров. С одной стороны, они «также являются внутренними клиентамисистемы УЧР (персоналом), с другой, они владеют большей информацией о нуждах50компании и являются лицами, принимающими решения» [Wright et al., 2001, c. 113].Наиболее оптимальный вариант – если в оценку результатов системы УЧРвключены не только персонал и линейные менеджеры, но также топ-менеджмент,акционеры и собственники бизнеса [Collins, 1992]. Однако, чем большезаинтересованных лиц у системы УЧР, тем более комплексный, сложный идолгосрочный метод оценки должен выбираться.Рассмотренный подход активно используется на практике. Подтверждениемэтому могут служить результаты опроса, проведенного среди 1200 менеджеров поуправлению человеческими ресурсами Институтом CIPD в Великобритании.
Так,70% опрошенных подтвердили, что в их компаниях оценка результативностисистемы УЧР осуществляется на базе опросов руководителей различныхподразделений. На втором месте по популярности применения находятся методикиоценки системы УЧР с точки зрения ее влияния на результаты деятельностикомпании. Наконец, только небольшая часть компаний применяет исключительноанализзатратнаУЧР[Emmot,2003].Популярностьанализамненийзаинтересованных сторон на практике связана с тем, что данный подход прост вреализации и не требует, как правило, больших временных и материальных затрат.К тому же, такая оценка может быть проведена силами собственной службы УЧРорганизации, без привлечения внешних специалистов и дополнительных ресурсов.Минусы подхода – неизбежная субъективность оценок, значимые различияпотребностей, предпочтений и целей разных уровней заинтересованных сторон, атакже невозможность объединения и усреднения результатов оценок для всехуровней заинтересованных сторон.Появление в теории менеджмента концепции управления по целям [Druker,1970] обусловило ее применение и в сфере управления человеческими ресурсами.Так, возник подход к оценке результативности системы УЧР на основедостижения поставленных перед ней целей.
Суть данного подхода заключается втом, что система УЧР результативна настолько, насколько она достигает своих целей(индивидуальных, групповых и организационных). На практике реализация данногоподхода чаще всего осуществляется совместно или на базе другого известногометода – сбалансированной системы показателей [Каплан, Нортон, 2003],предполагающей разработку разных уровней ключевых показателей эффективности51(KПЭ), в том числе и для системы УЧР организации. При разработке системы KПЭвыделяются не только показатели эффективности, но и определяются ответственныеза мониторинг результатов, способы получения необходимой информации, а такжеспособы и периодичность расчета показателей [Parmenter, 2007]. Совместноеиспользование данных подходов позволяет связать цели организации с целямисистемы УЧР, выделить наиболее приоритетные задачи и сделать оценкурезультатов системы УЧР прозрачной и объективной.Преимуществарассмотренногоподходапривеликегоактивномуиспользованию, особенно в крупных международных компаниях.
Тем не менее, онсложен в применении, так как для целей большинства организаций характернынеоднозначность и расплывчатость формулировок, а также их частые изменения[Cameron & Whetten, 1983]. Наряду с этим, использование сбалансированнойсистемы показателей и KПЭ требует высокой квалификации ответственного за этоперсонала, так как все показатели должны быть четко увязаны друг с другом,измеримы и специфичны в силу различия целей и задач разных организаций.Сразвитиемглобализационныхпроцессовиростоммеждународнойконкуренции появилась необходимость сравнивать показатели деятельности разныхорганизаций, в том числе и их систем УЧР. При использовании этого подходапоказатели деятельности системы УЧР сравниваются с аналогичными даннымидругих организаций, работающих на рынке.
Такой подход получил название HR(human resources) бенчмаркинг. За рубежом подобная практика достаточнопопулярна внутри различных профессиональных ассоциаций. Примером можетслужить Институт Саратоги (Saratoga Institute, США), которым разработаны,получившие в 1999 году название эталонных, показатели (формулы) оценкиэффективности системы УЧР, разделенные на несколько блоков: организационнаяэффективность; структура человеческих ресурсов; компенсации; льготы; обучение иразвитие; увольнения; кадровое обеспечение [Фитц-енц, 2006; Фитц-енц, Дэвисон,2009; Saratoga: Human Capital Measurement, 2014]. В рамках данного подходарассчитывается большое количество объективных показателей, характеризующихрезультативность системы УЧР, например, текучесть персонала, коэффициентстабильности руководящего персонала, затраты на медицинское обслуживание наодного сотрудника, коэффициент абсентеизма и другие.52На сегодняшний день почти все крупные международные компаниипользуются показателями, разработанными в Институте Саратоги.
В России оценкусистем УЧР по похожей методике проводит компания Axes Management, однакораспространение HR бенчмаркинга происходит очень медленно. Если за рубежомданные собираются относительно честно, то российские бизнес-организации, какправило, не хотят полностью открывать информацию, иногда желая приукраситьсвою деятельность, и относятся с недоверием к организаторам таких проектов.Несмотря на наличие преимуществ (использование результатов оценкиорганизаций, работающих в разных отраслях, организаций-партнеров илиорганизаций конкурентов; информирование о новых процессах и практическихметодиках в сфере УЧР), некоторые эксперты предупреждают, что «проводитьбенчмаркинг следует очень осторожно, если стоит вообще» [Беккер и др., 2007]. Вопервых, даже если организация полностью открыта в вопросах того, что она делает,другой организации сложно применить точно такой же метод к решению проблем,так как ей не известны все детали и нюансы, в которых эти решения быливоплощены в жизнь.
Во-вторых, пока организация повторит то, что узнала впроцессе бенчмаркинга, другая, которая первой внедрила инновации, уже создастчто-то новое и пойдет дальше в своем развитии.Характеризуя различные подходы к оценке результативности системы УЧР,необходимо выделить ряд работ, предлагающих комплексные подходы, сочетающие,в том числе уже рассмотренные. Например, Д.
Ульрих для оценки результатовсистемы УЧР предлагает использовать экспертные оценки заинтересованных сторони показатель рентабельности инвестиций в человеческий капитал [Ulrich, 1989].П.Н. Вокик и М. Видовик [Vokic & Vidovic, 2008] предлагают оценивать результатысистемы УЧР на базе анализа количественных и качественных показателей, а такжеанализа удовлетворенности персонала.Проведенный анализ подходов к оценке системы УЧР позволяет выделитьпоказатели результативности системы УЧР, а также используемые в рамках каждогоподхода источники данных. На основании проведенного анализа авторомпредложена следующая классификация показателей результативности системы УЧР(таблица 11):53Таблица11.
Классификация показателей результативности системы УЧР№Подход к оценкерезультативностисистемы УЧРАнализ1 производительноститрудаотдачиот2 Оценкаинвестицийвчеловеческий капитал(HC ROI)3 Экспертная оценкаудовлетворенностизаинтересованныхсторон4 Оценка достиженияпоставленных целей5 HR-бенчмаркингподход6 Комплексный(сочетание несколькихподходов)Показателирезультативностисистемы УЧРПроизводительностьтруда (Р)Источник данных длярасчета/ оценки показателяОтчетностьорганизациибизнес-РентабельностьОтчетностьбизнесинвестицийв организациичеловеческий капитал( HC ROI) АнкетированиеУдовлетворенность Опросыперсонала «Мозговой штурм» Метод Дельфи Метод парных сравнений Игровые методы Метод комиссийСбалансированная Анкетирование и опросысистема показателей Аудит системы УЧР ОтчетностьбизнесорганизацииЭталонные показатели Отчет консалтинговойИнститутаСаратогиорганизации, проводящей(более 100 показателей)исследование по HRбенчмаркингу Количественные Отчетность бизнеспоказателиорганизации Качественные Анкетирование и опросыпоказатели Аудит системы УЧРВ соответствии с целью и задачами диссертационного исследования, даннаяклассификации будет являться основой для выбора подходов, которые будутиспользованы для оценки результативности систем УЧР в банках, работающих нароссийском рынке.На основе анализа подходов к оценке результативности системы УЧР,представленныхвотечественнойизарубежнойлитературы,авторомдиссертационного исследования определяются показатели результативностисистемы УЧР как количественные оценки результатов системы УЧР.
В связи с тем,что целью исследования является выявление влияния системы УЧР на результатыдеятельностибанковнароссийскомрынке,проанализируемрезультатыэмпирических исследований данной проблемы.1.5. Влияние системы управления человеческими ресурсами надеятельность организации: результаты эмпирических исследованийВ результате анализа литературы обнаружено, что связь между системой УЧРи показателями результатов деятельности организации чаще всего изучается черезпоказатели результативности системы УЧР. Исследования подтвердили, что система54УЧР оказывает опосредованное положительное воздействие на экономическиерезультаты организаций через увеличение производительности труда, сокращениепрогулов,снижениетекучестиперсонала,увеличениеудовлетворенностисотрудников и рост вовлеченности персонала [Stavrou-Costea, 2005; Chand & Katoui,2007; Azmi, 2010].В исследованиях по изучению влияния управления человеческими ресурсамина результаты деятельности бизнес-организаций выбираются различные показателисистемыУЧР,результативностисистемыУЧР,атакжепоказатели,характеризующие результаты деятельности бизнес-организаций.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
