Диссертация (1151058), страница 10
Текст из файла (страница 10)
В результате гибкость системы УЧР получаетколичественную оценку [Wright & Snell, 1998; Bhattacharya, 2005; Ketkar & Sett,2009]. Показатель инновационности системы УЧР связан с реализацией новыхинновационных решений или инициатив (мероприятий, проектов) в управлениичеловеческими ресурсами в банках. При этом под инициативами понимаютсяименнопринципиальноновыеинновационныерешениявуправлениичеловеческими ресурсами.
Инновационность системы УЧР может определяться какколичеством внедренных инновационных решений, так и носить субъективнуюоценку заинтересованных сторон [Wright et al., 2001].На основе анализа элементов системы УЧР и способов их оценки,представленныхвакадемическойлитературы,авторомдиссертационногоисследования определяет показатели системы УЧР как количественные икачественные характеристики системы УЧР: расходы на персонал, функции УЧР,ориентациясистемыУЧР настратегическиецелиорганизации,уровеньавтоматизации функций УЧР, гибкость и инновационность системы УЧР.Говоря о системе УЧР и ее влиянии на результаты деятельности организации,необходимо изучить проблему измерения результатов ее функционирования.Проведенный анализ отечественной и зарубежной литературы показал, чторезультаты системы УЧР могут характеризоваться как количественными, так икачественными показателями, включая рентабельность инвестиций в человеческийкапитал, удовлетворенность персонала, и т.д.
Выбор показателей, характеризующих46результативность системы УЧР, напрямую связан с используемым подходом коценке и измерению этих результатов.1.4.Подходы к оценке управления человеческими ресурсами ипоказатели результативности системы УЧРОсновная цель оценки результативности системы УЧР – это соизмерениезатрат и результатов системы УЧР, а также соотнесение этих результатов с итогамидеятельности организации в целом [Кибанов, 2006]. Оценка результативностисистемы УЧР также может проводиться в целях:1) улучшения качества реализации функций УЧР;2) сокращения издержек на управление человеческими ресурсами;3) сравнения показателей результативности системы УЧР с другимиорганизациями;4) анализа соответствия системы УЧР стратегии организации [Cabrera, 2003;Фитц-Енц, 2006].При этом, оценка результативности системы УЧР предполагает реализациюрядазадачнатрехуровняхуправленияорганизацией:операционном,управленческом и стратегическом [Cabrera, 2003; Одегов, Никонова, 2010].
Наоперационном уровне управления при оценке результативности системы УЧРвнимание уделяется детальному рассмотрению качества реализации функций УЧР.На управленческом уровне внимание фокусируется на взаимоотношениях службыУЧР с линейными менеджерами. На стратегическом уровне управления оценкарезультативности системы УЧР предполагает исследование степени интеграциифункций УЧР в стратегию организации.В связи с существованием различных целей и задач оценки результативностисистемы УЧР в теории управления человеческими ресурсами появились различныеподходы к оценке. В 1980-е годы появился ряд работ, в которых результативностьсистемы УЧР оценивалась на базе анализа производительности труда [Schuler &MacMillan, 1984; Sink & Tuttle].
До сих пор производительность труда является частоиспользуемымобъективнымпоказателемвисследованияпоуправлениючеловеческими ресурсами [Antony & Bhattacharyya, 2010; Rosemond & Lartey, 2011].Для расчета производительности труда, в том числе в банковском секторе,используются различные подходы: отношение операционных расходов к средним47активам; отношение операционных расходов к чистому доходу; отношениеоперационных доходов к расходам на персонал; отношение чистого дохода ксредним активам [Oster & Antioch, 1995]. Так, компания McKinsey предлагаетрассчитывать производительность труда в банках как отношение взвешенногоиндекса объема банковских услуг к соответствующему индексу трудозатрат[Алиханов и др., 2009].
На практике данный подход применяется для расчетапроизводительности труда только в розничном банковском секторе.В упрощенном виде производительность труда может также рассматриватьсякак прибыль на одного сотрудника [Фитц-енц, 2006], однако, в настоящее времяданный показатель чаще относят к рентабельности персонала.
Для анализа уровняпроизводительности труда также используется показатель – CIR (Cost Income Ratioили Cost/Income), рассчитываемый как отношение административных расходов(включая расходы на персонал, материалы и амортизацию) к операционному доходу[Burger & Moormann, 2008]. При этом считается, что чем больше значениепоказателя CIR, тем банк менее производителен. Данный подход поддается критике,так как из-за различий в стоимости труда в разных странах показатели CIR не могутсопоставляться с банками из других стран [Rouster, 2012].Другим подходом к оценке производительности труда в банковском сектореявляется расчет отношения чистого операционного дохода к численности персонала.При этом под чистым операционным доходом понимается разница междуоперационными доходами и операционными расходами банка за отчетный период.В России, как правило, применяется именно такой подход [Banki.ru, 2014].
Такимобразом, показатель производительности труда в банках в данном исследованиибудет рассчитываться как отношение чистого операционного дохода к численностиперсонала.По мере развития стратегического подхода в менеджменте и признанияруководством организаций человеческих ресурсов их основным активом, системаУЧР стала рассматриваться как объект инвестиций, в связи с чем деятельность поУЧР необходимо было оценивать с точки зрения выгод для организации, которыеона создает в сравнении с расходами, которые эта деятельность требует [Phillips,1997; Phillips & Phillips, 2005; Татулов, 2005; Azmi, 2010].
В результате, оценкарезультатов системы УЧР стала осуществляться на базе расчета показателя48рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы (человеческий капитал)(Human Capital Return on Investment, HC ROI). Появление данного подхода вуправлении человеческими ресурсами связано с активным использованиемпоказателя рентабельности инвестиций (ROI) в финансовом менеджменте,рассчитываемого по формуле [Rodsutti & Swierczek, 2002]: =Доход − затраты∗ 100%ЗатратыРентабельность инвестиций в человеческий капитал рассчитывается по той желогике и учитывает инвестиции и затраты только в контексте человеческих ресурсов[Фитц-енц, 2006]: =Выручка − (Общие расходы − Зарплаты − Льготы)∗ 100%Зарплаты + ЛьготыПрименение данного подхода позволяет сделать измеримой именно отдачу отинвестиций в человеческие ресурсы и получить инструмент для контроля надрезультативностью системы УЧР.
Так, исследование, проведенное агентствомWatson Wyatt среди более 750 компаний в США, Канаде и Европе подтвердило, чтодоходы акционеров компаний, которые максимизируют рентабельность инвестицийв человеческий капитал на 47% больше, чем у акционеров тех компаний, которыеэтого не делают [Hackney, 2003]. B настоящее время данный показательиспользуется во многих зарубежных компаниях, о чем свидетельствуют ирезультаты исследования компании PwC, проведенного в 2012 г. среди 2400организаций [Key Trends in Human Capital, 2013].Однако это достаточно трудоемкий способ оценки.
При расчетах необходимоучитывать не только прямую стоимость конкретного мероприятия по УЧР, но такжеи косвенные расходы, связанные с его проведением. Например, затраты на обучениеперсонала могут включать транспортные и командировочные расходы, а такженедополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах. Нонаиболее сложным является расчет той части дохода от проведенного мероприятия,которая приходится на службу УЧР. Основным же преимуществом метода являетсяуниверсальность полученных результатов.
При такой оценке деятельность по УЧРможнолегкосравниватьсдеятельностьювдругихнаправленияхили49подразделениях и предоставлять результаты руководству организации в единой ипонятной форме.В связи с тем, что современные службы УЧР перестали выполнять толькоадминистративные, рутинные функции и стали больше взаимодействовать сперсоналом и линейными менеджерами, возникла необходимость в оценке системыУЧР с точки зрения удовлетворенности заинтересованных сторон. Подход к оценкерезультатов системы УЧР на основе анализа мнений заинтересованных сторонполучил широкое распространение в работах многих зарубежных ученых [Tsui,1987; Collins, 1992; Sacht, 2003].
В отечественной литературе такой подход чащевсего называется экспертной оценкой (или методом «внутренних обзоров») системыУЧР и не ограничивается такими методами, как анкетирование и опросы, апредлагает также использование методов «мозгового штурма», Дельфи, парныхсравнений, игровых методов и метода комиссий» [Одегов, Никонова, 2010].В рамках данного подхода в качестве показателей результативности системыУЧР выступают субъективные показатели – оценочные суждения, базирующиесяна мнении субъектов системы УЧР, например, руководителя организации илируководителя службы УЧР [Wright et al., 2001; Horgan & Muhlau, 2005; Pena &Villasarelo, 2010].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
