Диссертация (1145517), страница 9
Текст из файла (страница 9)
В работахтого периода обсуждаются проблемы нехватки персонала, «утечки кадров»,миграции и важность стратегии управления человеческими ресурсами какна организационном, так и институциональном уровнях [Keely, 1986;Schulte, 1989; Allen, Sewards, 1992; Skeldon, 1997; Thrall, 2001].
Самойизвестной публикацией является доклад Э. Чеймберс и др. «Война заталанты, который и стал отправной точкой для исследований в областиуправления талантливыми сотрудниками [Chambers, Foulon, HandfieldJones, Hankin, Michaels, 1998]. После осознания того, что недостаток внаиболее талантливых и способных может привести к довольно45отрицательным последствиям,ученые начинали активно развивать этутему, подчеркивая необходимость разделить два понятия (управлениечеловеческими ресурсами и управление талантливыми сотрудниками) иразработать специальную систему процессов, практик и инициатив,направленныхнапривлечение,развитие,иудержаниевысокопотенциальных сотрудников.Стоит также отметить, что и до этого доклада поднимался вопроснайма, развития, или, попросту говоря, вложения ресурсов в определеннуюгруппу людей, но данные исследования в основным были оченьконтекстными – часть затрагивала конкретные страны [Sagie, Weisberg,2001] или определенные отрасли промышленности (например, сферуинформационных технологий, строительство, здравоохранение), в которыхв тот период времени либо чувствовалась нехватка определенныхспециалистов [Schulte, 1989], либо же не было необходимых инструментовдля распознания талантливых сотрудников, их привлечения, развития имотивации (напр.
исследования А. Росс и Г. Хелтхе [Ross, Hoeltke, 1985] отом, как оценивать и подбирать работников по уходу за детьми, Р. Тенер[Tener,1993]–олидерствеирасширениивозможностейвысокопотенциальных сотрудников строительных компаний, Л. Асплунд[Asplund, 2002] и Дж. Грине [Greene, 2002] о способах привлечения имотивации специалистов в больницы). Другая часть под «талантами»подразумевала топ-менеджмент организации (например, У. Беннис и Дж.О’Тулэ [Bennis, O'Toole, 1999], П. Перри [Perry, 2001], А.
Пирсон [Pearson,1991]). Определенный пул статей посвящен рассмотрению конкретныхпрактикуправленияталантливымисотрудниками,какправило,вмеждународных компаниях. Так П. Каппелли в одной из своих раннихработ рассуждает о преимуществах онлайн рекрутинга [Cappelli, 2001] илиДж. Тиссен и Б. Ван Хейден говорят необходимости создания условий дляразвития талантов в организации [Thijssen, van Heijden, 2003].46Второй период публикационной активностиобласти управленияталантливыми сотрудниками охватывает около 10-15 лет, и на негоприходится основной объем исследовательских работ по данной тематике.Все работы, посвященные анализу феномена и процессов, связанныхс управлением талантливыми сотрудниками можно разделить на четырегруппы, каждая из которых задает определенный вектор и определяетнаправления исследований данной концепции содержательно.Первая группа авторов сосредоточилась на определении феномена исущности управления талантливыми сотрудниками, понимания слова«талант» и осмысления основных отличий между системами управлениячеловеческими ресурсами и управления талантливыми сотрудниками.
Ктаким работам можно отнести исследования П. Боксалла, Дж. Делери и Х.Доти, Дж. Хилтропа, Д. Миллера и С. Деcмарайса, Дж. Кеслера, М.Хуселида, Н. Кхатрена, С. Астона, Л. Мортона, К. Меллахи и Д. Коллинза,М. Баррона, Дж. Бодро и П. Рэмстэда, Р. Шулера, С. Джексон, И. Тарикью,Х. Скуллиона, П. Спарроу, Д.
Бриское, Л. Клауса, П. Боксалла, П.Пурселла, Дж. Пфеффера.Первая группа исследований является наиболее значительной, врамках нее ведутся несколько направлений дискуссий, так как и причина ивремяпоявленияпервыхисследованийуправленияталантливымисотрудниками, границы понятия управления талантливыми сотрудниками иее принадлежность к той или иной концепции активно оспариваютсянаучным сообществом.
К напримеру, С. Астон и Л. Мортон, отмечаютрассогласованность в определении таланта и организационной трактовкиуправления талантливыми сотрудниками [Ashton, Morton, 2005]. Однакоможно сделать вывод о наличии трех основных векторов изученияуправления талантами (которое представлено через понимание системыуправления человеческими ресурсами).
Во-первых, некоторые авторы (П.Боксалл, Дж. Делери и Х. Доти, Дж. Хилтроп, Д. Миллер и С. Деcмарайс,Дж. Кеслер, М. Хуселид, Н. Кхатрен и др.) трактуют понятие управление47талантливымисотрудникамиодинаковоспонятиемуправлениячеловеческими ресурсами, в рамках этого направления исследуютсяопределенные управленические практики (подбор и отбор персонала,развитие умений и навыков, карьерное планирование и др). Второенаправление исследований сосредотачивается на определении значимостиразвитияталантов(talentpool),восновечеголежитважостьиндивидуального и организационного карьерного планирования, к такимработам можно отнести труды Р.
Льюиса и Р. Хекманна, Л. Джойса, К.Вайсса, П. Каппелли, М. Букингэм и К. Коффманна, Д. Лепака и Дж. Схоу.Третье направление исследований особое значение уделяет анализупрактик управления талантливыми сотрудниками, а именно конкретныхуправленческих инструментов, в рамках него можно выделить такихавторов, как А. Швейер, Дж. Хайнен и О’Нилл, Р. Уэллинса, А.
Смита, С.Эркера, утверждающих, что для успешного управления человеческимиресурсами необходим системный подход [Schweyer, 2004; Wellins, Smith,Erker, 2009].Почтивсеисследованияпрактикуправленияталантливымисотрудниками связаны с тем или иным организационным контекстом.Авторы берут за основу конкретную ситуацию (чаще всего, национальныйили индустриальный контекст) и рассматривают основные тенденции ипроцедуры, используемые организациями для достижения своих целей ирешение глобальных задач – привлечения или удержания талантливыхсотрудников,адаптацияквнешнейсреде илисовершенствованиекорпоративной стратегии.
Так, например, в работе Л. Швайтцер и С. Лионаприводится 3-этапный алгоритм, в котором применяютсяразличныемаркетинговыеудержанияметодыдляпривлеченияивысокопотенциальных сотрудников, а также достижения повышеннойпроизводительности и стабильности фирмы [Schweitzer, Lyons, 2008]. Висследовании Д.
Балкина и М. Свифта, разрабатывается ряд предложений,предсказывающих стратегии компенсации высшего руководства для48быстро растущих новых предприятий. Д. Харт, к примеру, говорит обуправлении глобальным кадровым резервом. Он рассуждает о том, чтоболееэффективноеуправлениемеждународноймиграциейвысококвалифицированных работников может расширить глобальныйкадровый резерв, а также привести к более эффективному использованиюпотенциала и компетенций талантливых сотрудников [Hart, 2006].
Послеизучения основной литературы и моделей миграции, автор рассматриваеттри общих подхода к управлению миграцией на глобальном уровне:суверенитет, договоры и межправительственные сети.Согласно Ф. Бозбура, А. Бескезе и К. Карамана, человеческийкапитал считается наиболее важной частью интеллектуального капитала.Так как нельзя управлять тем, что невозможно контролировать, а такженельзя контролировать то, что невозможно измерить, возможностьизмерить человеческий капитал является очень важной задачей [Bozbura,Beskese, Kahraman, 2007]. Таким образом, исследование этих авторовнаправлено на определение методологии повышения качества определенияприоритетности показателей измерения человеческого капитала.
В рамкахпредложенной модели, выделены пять основных атрибутов: талант,стратегическая интеграция, культурная значимость, управление знаниями,и руководство (лидерские навыки); а также их «податрибуты», в результатечего было разработано 20 показателей [Bozbura, Beskese, Kahraman, 2007].Авторы утверждают, что данная модель может быть использована в рамкахлюбой страны, однако они также отмечают, что само количественноеисследование было проведено и проверено в контексте Турции.О человеческом капитале также рассуждают Ч. Чьен и Л.
Чен. Ониговорят о том, что качество человеческого капитала имеет ключевоезначениедлявысокотехнологичныхкомпанийдляподдержанияконкурентных преимуществ в экономике знаний [Chien, Chen, 2008]. Темнеменее,оказывается,чтовысокотехнологичнымкомпаниям,«страдающим» от большого оборота, зачастую трудно найти и привлечь49«правильных» людей. В дополнение к традиционным подходам куправлению человеческими ресурсами и талантливыми сотрудниками,существует острая необходимость в разработке эффективного механизмаотбораперсонала,чтобыобнаружитьталантливыхработников,являющихся наиболее подходящими для той или иной организации.Данное исследование направлено на то, чтобы разработать подход дляинтеллектуального анализа данных на основе дерева решений иассоциативных правил для создания полезных принципов подбораперсонала.Можнотакжеотметитьналичие исследований,посвященныхразнообразию рабочего места (например, женщины в роли исполнительныхруководителей в исследовании С.
Фёрст и М. Ривза, роль организации вразвитии женщин - работа Дж. Биисона и А. Валерио, или развитиенавыков у женщин на примере африканских бизнес школ в работе К. Ибэ иУ. Дебра).Определенный вклад внесли работы К. Мэкеля, И. Бьйоркман и М.Эрнрут, в которой они отвечают на вопрос как многонациональныекорпорации создают свои кадровые резервы и определяют факторы,влияющие на вероятность индивида быть определенным как талант, илиработа Г. Агиниса, Р.
Готтфредсона и Г. Джоо, в которой обсуждается, каквнедрениесистемыуправленияэффективностьюможетпомочьорганизациям выиграть войну за таланты, удержав самых ценныхсотрудников. В некоторых исследованиях авторы пытаются найти болеесложные взаимосвязи между практиками управления талантливымисотрудниками и различными внешними условиями (входной параметр) ипоследствиями (выходной параметр). В одном из таких исследованийсравниваются практики, применяемые на разных поколениях сотрудников.М. Фестинг и Л.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
