Диссертация (1145517), страница 13
Текст из файла (страница 13)
Р. Шулер рассуждает отом, что независимо от возраста и профессии, все талантливые работникипредпочитают работать в организациях, поддерживающих и активноразвивающих систему управления талантливыми сотрудниками и ееценности [Schuler, 2015]. Однако автор подчеркивает, что в разныхкомпаниях те или иные практики управления талантливыми сотрудникамиимеютразнуюприоритетность.Длякитайскихфирм,например,непрерывное образование и самосовершенствование имеют большеезначение для сотрудников, нежели для работников индийских фирм.
Такимобразом, в то время как эти индивидуальные последствия могутварьироваться в зависимости от контекста, именно достижение хорошихрезультатов на этом уровне способствует успеху организации напоследующих уровнях [Schuler, 2015]. Перечисленные в исследованиирезультаты «организационного» уровня отражают глобальные проблемыуправления талантливыми сотрудниками и могут служить в качестведолгосрочных показателей эффективности данной системы управления – взависимости от контекстуальных факторов организации должны выбрать,какие из этих последствий использовать в качестве основных метрик:привлечениебольшегочиславысокопотенциальныхсотрудниковс67последующим отбором наиболее талантливых, вовлечение и удержаниеработников, высокая производительность и гибкость, обмен знаниями,брэндинг, и другие [Schuler, 2015].
Последствия же третьего уровня можнодостичь только в случае, когда большая часть компаний, ведущих своюдеятельность в той или иной стране, преуспевают в управлении своимиталантливыми сотрудниками (то есть когда достигаются последствияпервого и второго уровней). Последствия этого уровня включают в себя:экономические рост и развитие, конкурентоспособность на мировом рынке,возможности трудоустройства, уровень образования, стабильности иустойчивости [Schuler, 2015] (таблица 1).Таблица 1– Показатели эффективного управления талантливымисотрудниками в международной средеОбъект: СотрудникОбъект:ОрганизацияПривлечение иудержаниеперсоналаБрэндингУровень мотивацииПроизводительностьтруда Гибкость /адаптируемость– Удовлетворенность –– Продвижение икарьерное развитие– Коучинг, обратная –связь–– Различные–компенсации /преимущества– МобильностьИсточник: составлено авторомОбъект: Страна– Конкурентоспособность– Рабочие места– Экономическоеразвитие– Уровень образованияВ результате, показывая хорошие результаты на всех уровняхэффективногоуправленияталантливымисотрудниками,компанияудовлетворяет потребности сразу всех заинтересованных сторон, вчастности, сотрудников, общества, потребителей, инвесторов, другихорганизаций (например, поставщиков).
Р. Шулер утверждает, что фирмы,инвестирующиевразвитиесистемыуправленияталантливымисотрудниками, имеют больше возможностей для того, чтобы достичьустойчивогоконкурентногопреимущества,привлечькачественный68человеческий капитал, иметь удовлетворённых клиентов и инвесторов, атакже установить хорошие отношения с поставщиками [Schuler, 2015].СогласноGrovewellLLC6,результатамидолговременнойиэффективной системы управления талантливыми сотрудниками являютсяпоследовательноедостижениеглобальныхцелей,продуктивныевнутренние и внешние отношения, многонациональный и разнообразныйкадровый резерв, а такжерастущая доля рынка. В современныхорганизациях менеджерам, ответственным за управление талантливымисотрудниками в глобальной среде, требуются специальные компетенциидля нахождения, развития и «активизации» выдающихся людей створческим мышлением.Еще одной интересной работой в данном направлении является отчетпо управлению талантливыми сотрудниками консалтинговой компанииPwC.
Согласно их уникальной системе управления талантливымисотрудниками 7, существуют два типа результата (условно, таланты vsчеловеческие ресурсы), которые впоследствии создают ценности длябизнеса (таблица 2):Таблица 2– Результаты деятельности по управлению талантливымисотрудникамиРезультаты для человеческих ресурсовЦенности для бизнеса– Целенаправленные инвестиции в– Эффективноеталантливых сотрудников, процессы иуправление рисками,программы, связанные с их привлечением,вызванными нехваткойразвитием, удержанием и размещением;способностей икомпетенций;– Деятельность в соответствие с бизнеспланом;– Устойчивая лидерскаяпозиция на рынке;– Улучшение системы отчетности и– Основной фокусуправления талантливыми сотрудниками.инвестиций - развитиеРезультаты для талантливых сотрудниковталантливых– Повышенное вовлечение сотрудников всотрудников;организационные процессы;6Worldwide Talent Management.
GROVEWELL LLC. - http://www.grovewell.com/global-solutions/worldwidetalent-management/7http://www.pwc.com/gx/en/hr-management-services/assets/pwc-strategic-talent-management.pdf69–––––––––Повышенная производительность;Диверсификация рабочей силы;Повышенная эффективность руководства;Улучшение практик по удержаниюталантливых сотрудников;Развитие ключевых сотрудников;Преемственность и управлениекритическими позициями;Инновационная культура;Организационная культура;Активное общение сотрудников ипризнание.Источник: составлено автором– Эффективноеконкурирование нарынке талантов;– Формирование брендаработодателя;– Использованиеинновационныхподходов.Многие исследования, проведенные консалтинговыми и другимикомпаниями,занимающимисясоставлениеманалитическихобзоровутверждают, что те компании, которые уделяют процессу управленияталантливыми сотрудниками большее внимание, способны получитьбольшую финансовую выгоду, чем те организации, которые не имеютсистемы управления талантливыми сотрудниками [Ellehuus, 2012].
Помимоэтого, управление талантливыми сотрудниками может оказывать серьезноевлияниенапроизводительностьтрудаперсонала,способствоватьформированию лояльности, удержанию работников и снижать текучестькадров. Однако, при этом, многие руководители предприятий не полностьюосознают значимость системы управления талантливыми сотрудниками, неанализируют ее влияние на результаты деятельности компании, что ставитдля современных компаний задачу измерения эффективности системыуправления талантливыми сотрудниками в ряд стратегически важных.К. Еллехус, используя критерий отношения к процессу управленияталантливыми сотрудниками и его вклада в результаты деятельностикомпании, выделил четыре типа руководителей [Ellehuus, 2012].
К первойгруппе он отнес тех топ-менеджеров, которые разрабатывают и внедряютпрактики управления талантливыми сотрудниками, при этом они осознаютэффективностьтакихуправленческихинструментовивлияютна70производительность труда персонала, что, также оказывает влияние натекучесть кадров.
Такие руководители были названы чемпионами. Втораягруппа была определена как старающиеся руководители, ее сходство спервой группой заключается в наличие системы управления талантливымисотрудниками, однако работает эта система не до конца эффективно, чтоможет быть связано с разными причинами. Третья группа компанийхарактеризуется наличием руководителей, которые сомневаются в том, чтоуправление талантливыми сотрудниками может оказывать влияние набизнес-показатели и способствовать реализации стратегических целей,однако в таких компаниях можно увидеть реализацию тех или иныхуправленческих практик.
Четвертая группа руководителей отвергаетважностьуправленияталантливымисотрудниками,несвязываетреализацию практик управления талантами с эффективность деятельностиорганизации, тем самым, по мнению автора, формируется риск увеличениятекучести персонала, снижения производительности труда, что, в своюочередь,можетпланированиеоказыватьинегативноедолгосрочноевлияниелидерство.настратегическоеИсследователикомпанииWatsonWyatt, применив расчет индекса человеческого капитала, выявили,что система управления талантливыми сотрудниками оказывает влияние накапитализацию компании [Салливан, 2011].Из приведенного выше анализа видно, что конкурентоспособностькомпанииможетзависетьотрезультативностидеятельностиееталантливых сотрудников и ее способности развивать их. Организацияможет заниматься развитием талантливых сотрудников на всех уровнях иразвивать их не только для текущих позиций, но и для возможных будущихпродвижений [Wellins, Smith, Erker, 2009]. При создании кадрового резерва(talent pool), на который нацелены специальные программы развития иподготовки определенных сотрудников для будущих позиций, организацииминимизируют риск неожиданно возникающих вакансий и дают стимулпроявитьсебявысокопотенциальнымсотрудникам.Нестабильность71современной бизнес-среды заставляет компании регулярно отслеживатьситуацию в своем кадровом резерве, приобретать новые и развивать своисобственные таланты.
Это помогает планировать и координироватьдействия, отслеживать прогресс и оценивать результативность ключевыхсотрудников. Привлекательный бренд работодателя является важнымфактором и создает дополнительное преимущество для компании [Shanley,2008; Ready, Hill, Conger, 2008]. В свою очередь, наличие системыуправления талантливыми сотрудниками усиливает имидж и брэндработодателя и создает дополнительные инструменты привлечения иудержания сотрудников. Корпоративная культура, которая ориентированана человеческие ресурсы и общие цели бизнеса, помогает привлечьталанты, потому что они предпочитают работать в надежной, открытой икреативной среде, где их ценности и ценности компании не противоречатдруг другу [Григорьева, 2007].
Программы обучения и развитиянеобходимы для талантливых сотрудников на определенных ступеняхкарьерной лестницы для развития потенциала и достижения лучшихрезультатов. Различные управленческие мероприятия, которые нацеленына создание культуры высокой результативности внутри компании,продвигают идею, что каждый сотрудник несет ответственность запостоянное улучшение бизнес-процессов и результатов и развитие своихличных навыков и знаний.
Отслеживание и оценка талантов необходимыдля оценки рентабельности инвестиций и управления всеми бизнеспроцессами фирмы.При представлении о бизнесе как организме, стратегией являетсясознательное фокусирование ресурсов на развитие организма, все бизнеспроцессы рассматриваются в терминах развития, роста, результатопределяетсявтерминахкачественныхпоказателей.Вжесткоконкурентных условиях многие компании-лидеры осознали, что основнымконкурентным преимуществом являются не их продукты и услуги, а ихсобственные сотрудники, их интеллект, профессиональные и личностные72качества, их мотивация и лояльность.
При этом отмечается, что именнообучениеиразвитиесотрудниковнаправленонаобеспечениедолгосрочных конкурентных преимуществ и ориентировано на созданиесистемы постоянного обучения. Опыт успешных российских и зарубежныхкомпаний показывает, что инвестиции в обучение сотрудников, созданиеусловий для развития из компетенций и выявление их потенциала длядальнейшегокарьерногопланированияпозволяюткомпаниямсформировать дополнительные конкурентные преимущества и получитьотдачунавложенныевобучениеинвестиции,чтоспособствуетповышению стоимости компании на рынке.Интерес к теме управления талантливыми сотрудниками связан свозрастающим дефицитом талантов, о чем свидетельствуют многиеисследования международных компаний.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
