Диссертация (1145517), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Коллингси К. Меллахи расширили данное понятие, определив управлениеталантливыми сотрудниками как процесс, включающий систематическуюидентификацию ключевых позиций, которые несут разную ценность дляформирования устойчивого конкурентного преимущества компании ипоследующее создание кадрового резерва, состоящего из сотрудников свысоким потенциалом и способностями для закрытия ключевых позиций[Collings, Mellahi, 2009]. Авторы акцентировали внимание на том, чтопроцесс управления талантливыми сотрудниками должен начинаться сопределения наиболее важных должностей, тем самым подчеркиваяважность стратегических ролей.
Такой подход подразумевает, чтопривлечение талантливых сотрудников должно происходить исходя изпотребностей организации в закрытии тех или иных ключевых позиций, новсе еще рассматривается как часть управления человеческими ресурсами.Многие авторы в своих работах вообще не указывают определениеуправления талантливыми сотрудниками, обобщая его с традиционнымпонятием управления человеческими ресурсами.
Так, К. Эштон и Л.Мортон в своей работе пришли к выводу, что четкой формулировкиуправления талантливыми сотрудниками не существует [Ashton, Morton2005, p.30], однако авторы отметили, что деятельность по управлениючеловеческими ресурсами в целом обладает стратегической важностью длякомпании, особенно в международной среде.
Схожее мнение высказали П.Илес, Д. Прис и К. Чуаи: авторы также отметили, что универсального91подхода к интерпретации изучаемого определения не существует,поскольку каждая компания вкладывает свое значение в пониманииталантливого сотрудника. Ученые определили, что руководство талантамиподразумеваетуправлениедемонстрирующихлучшиесотрудникамипоказателисвысокимпотенциалом,эффективностивыполняемойработы [Iles, Preece, Chuai, 2011].
Существуети другой подход –«inclusive» («общий»), в основе которого лежит предположение о том, чтокаждый сотрудник может считаться талантливым в зависимости от еговклада в деятельность организации и ценности для компании.Основная задача управления талантами - помочь талантливымсотрудникам реализовать их потенциал, тем самым обеспечить большуюпроизводительность и эффективность, и, как следствие, реализациюстратегических целей организации. В рамках концепции управлениячеловеческимииспользуетресурсами,управлениесегментированныйталантливыми(выборочный)подходсотрудникамии/илиищетвысокопотенциальных сотрудников, которые демонстрируют высокуюрезультативность и потенциал для дальнейшего продвижения в компании[Barron, 2007].
Задача управления талантливыми сотрудниками - заранееопределить потребность в человеческих ресурсах и разработать планпривлечения талантов [Chhabra, Mishra, 2008]. При внедрении системыуправления талантливыми сотрудниками менеджеры или специалисты поуправлению человеческими ресурсами должны координировать своидействия с менеджерами среднего звена и топ-менеджерами в процессепоиска талантов, потому что именно тесное и открытое сотрудничестводолжно приводить к положительным результатам [Iles, Chuai, Preece, 2010].Данный подход берет свое начало в концепции управления человеческимиресурсами, так как на протяжении многих лет различными ученымидоказывалась взаимосвязь между управлением человеческими ресурсами ирезультатами деятельности компаний [Schweyer, 2004; Lewis, Heckman,922006; Blackman, Kennedy, 2008; Mellahi, Collings, 2009; Hartmann, 2010;Schuler, 2015].Можносказать,чтоконцепцияуправленияталантливымисотрудниками определяется некоторыми авторами как деятельность вобласти управления человеческими ресурсами, включающая в себя всюцепочку практик от привлечения до удержания сотрудников.
Однакопонятие «управление талантливыми сотрудниками» относится к рядувзаимосвязанныхпроцессов,нацеленныхнауправлениепотокомталантливых сотрудников в компании [Iles, Preece, Chuai, 2011], при этомчасто управление талантливыми сотрудниками рассматривается какпроцесссистематическогопривлечения,идентификации,развития,вовлечения, удержания и использования тех работников с высокимпотенциалом, которые создают наибольшую добавленную ценность дляорганизации, по сути, используя весь набор практик, характерных длясистемы управления человеческими ресурсами.В таблице 5 представлены основные сходства и различия междууправлением талантливыми сотрудниками и управлением человеческимиресурсами.Таблица 5 – Управление талантливыми сотрудниками и управлениечеловеческими ресурсамиПараметрысравненияИдеяУправлениеталантливымисотрудникамиОтветственность залюдей, использованиеключевых компетенцийдля реализациистратегических целей[Mellahi, Collings, 2009].Управление человеческимиресурсамиОтветственность за функции,использование человеческихресурсов для реализациистратегических целей[Schweyer, 2004; Creelman2004; Iles и др., 2010; Tarique,Schuler, 2010].93Найти«нужных людейна нужныепозиции»ОсновнаязадачаПодходФокусПрактикиДа [Duttagupta, 2005;Mellahi, Collings 2010].Да [Tarique, Schuler, 2010].Определение потенциала Применение управленческихсотрудников,практик, акцент на трудовыеразвитие лидерскихотношения, создание условийспособностей и других для вовлеченности персонала,компетенций [Hilton,формирование лояльности2000; Heinen, O'Neill,[Boxall,Purcell, 2008].2004; Mercer, 2005,Lewis, Heckman 2006].Сегментация [Osterman,Эгалитаризм [Scullion,1994; Williams, 2000;Collings, Caligiuri, 2010].Stavrou и др., 2007; Ruse,Jansen, 2008 Briscoe идр., 2009].Определенная категория Весь персонал организации,сотрудников, индивиды,а также различия междуобладающие высокимдолжностямипотенциалом [Barron[Armstrong, 2006; Coy, Ewing,2007].2007; Holland и др.,2007; Cappelli 2008,Mäkelä, Björkman,Ehrnrooth, 2010].НекоторыеВсе функциональные областифункциональныеуправления человеческимиобласти управленияресурсами, [Briscoe, Schuler,человеческимиClaus, 2009].ресурсами, привлечение,размещение, адаптация,развитие, обучение иудержание сотрудниковс высоким потенциалом[Armstrong, 2006; Blass,2007; Coy, Ewing, 2007;Boxall, Purcell, 2008;Schuler, 2015].94Рольуправлениясотрудникамив компанииПартнер [Björkman,Lervik, 2007; Scullion,Starkey, 2000].Помощник [Gong, 2003;Frynas, Mellahi, Pigman, 2006;Mellahi, Collings, 2010].Активная, программыуправленияталантливымисотрудникамиразрабатываютсяспециалистами поуправлениючеловеческимиресурсами в тесномвзаимодействии с топменеджментомкомпании [Stahl и др.,2012].Менее активная, ключевуюроль играют линейныеменеджеры, специалисты поуправлению человеческимиресурсами [Stahl и др., 2012].Гибкая [Holland и др.,2007; Cappelli, 2008].Интеграция сДа [Schweyer, 2004;общейLewis, Heckman, 2006;стратегиейBlackman, Kennedy,бизнеса2008].Источник: составлено авторомФормальная [Lewis, Heckman,2006].Да [Lewis, Heckman, 2006;Tarique, Schuler, 2010].ВовлеченностьтопменеджментаРабочая средаОднако необходимо отметить, что стратегическое управлениеталантливыми сотрудниками, как правило, сосредоточено на обеспеченииналичия пула талантов, то есть найти нужных людей для нужных позиций внужное время, основываясь на целях бизнеса [Duttagupta, 2005].
Это можетохватывать все процессы управления человеческими ресурсами [Schweyer,2004; Iles и др., 2010] и включать в себя ряд его практик, в основе которыхлежит тщательный анализ и планирование. С этой точки зрения главнаязадача управления талантливыми сотрудниками – развитие системы поискаталантов и найма лучших людей в соответствии со стратегией бизнеса [Iles,Chuai, Preece, 2010].
Оно охватывает управление человеческим капиталом втечение всей карьеры сотрудника, включая отбор, удержание, обучение иразвитие, но только той части персонала организации, которая попадает95под определение «талант». Некоторые определения основываются на том,что талант – это люди, которые играют главную роль в достижении успехакомпании [Creelman, 2004]. Безусловно, ряд определний позволяетвыделить основные компоненты системы управления талантливымисотрудниками. Таким образом, можно утверждать, что управлениеталантливыми сотрудниками – это набор практик управления, имеющийопределенный фокус, где в этом «фокусе» могут быть индивиды,высокопотенциальныесотрудникииликадровыйрезерв[Hilton,2000;Heinen, O'Neill, 2004; Mercer, 2005, Lewis, Heckman, 2006].Ориентация на талантливых сотрудников как объект управленияозначает переход от традиционного «уравнивающего» подхода управлениячеловеческими ресурсами к «специальному» подходу.
Талантливые людидолжнырегулярнодемонстрироватьвыдающиесяспособностиидостижения [Williams, 2000]. Из этого следует вывод, что не все людидемонстрируют эту способность. Компания сегментирует всю рабочуюсилу на группы в зависимости от своих целей и задач. Применениесегментации важно, потому что таким образом организации могут понятькакие позиции являются наиболее и какие наименее критическими вреализации стратегии бизнеса [Ruse, Jansen, 2008], определить потребностьв талантливых специалистах. Управление талантливыми сотрудникамипризвано, с одной стороны, выявить потенциал индивида и построить планиндивидуального развития а, с другой стороны, повысить уровеньосведомленности в компании о своих талантах и самой системе управлениитакой категорией персонала [Pepe, 2007].В дальнейшем, в некоторыхисследованиях можно увидеть идею о том, что концепция управленияталантливыми сотрудниками достаточно размытая, и существует дажеопасение, что она просто замещает понятие «управление человеческимиресурсами» [Pepe, 2007], но фокус в управлении талантами позволяетопределить указанные выше различия.96Таким образом, можно сделать вывод, что, с одной стороны,концепция управления талантливыми сотрудниками является частьюсистемы управления человеческими ресурсами, зачастую используяодинаковый пул управленческих практик, с другой стороны, частовыделяется в самостоятельную функциональную область, и становитсяопределенной идеологией управления в современных компаниях.2.2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
