Диссертация (1145517), страница 19
Текст из файла (страница 19)
БеткеЛангенеггер[BethkeLangenegger,2012]Сотрудники, которые обеспечивают конкурентноепреимущество и будущее компании благодаряорганизационным или специфичным подготовке изнаниям, его социальные и методологическиекомпетенции, а также его характерные особенности,такие как желание учиться или ориентация на результат.Категориясотрудников,которыеобладаютисключительным набором навыков и способностей либокомпетентностных (например, талант в маркетинге),либо в конкретной узкой технической сфере (например,способности графического дизайна), либо в болеешироких областях (как общий менеджмент).103Р. Шулер;Особенные сотрудники, обладающими ценными дляМоделькомпании компетенциями, поведение которыхуправлениясоответствует общей стратегии фирмы.
Такихталантливымисотрудников сложно найти и удержать, но они могутсотрудникамисделать значительный вклад в ценность компании, а«5-С» [Schuler,также помочь определить дальнейшее направления2015]развития организации.Источник: составлено авторомНа то, каким образом автор той или иной работы идентифицируетталант, во многом влияет отрасль, в рамках которой он проводит своёисследование.Важноотметить,чтосуществующиесовременныеисследования не дают единой трактовки их объекта: понимание таланта какчеловека противопоставляются пониманию таланта как характеристикиличности.
При этом из анализа представленных научных работ можноувидеть тенденцию восприятия таланта через демонстрацию человекомвысоких результатов труда. Кроме того, высокая результативность однихсотрудников может оказывать позитивное влияние на остальной пероснлакомпании. Во многих случаях талант трактуется через как навыки (П. Чиз идр., Э. Майклз и др., Р. Зильцер и Б. Доуэлл, К.
Тэнсли и др.),компетентность/компетенции (П. Бетке-Лангенеггер, Т. Гонзалес-Круз, Р.Зильцер и Б. Доуэлл, Д. Ульрих, М. Уиллиамс), потенциал (К. Тэнсли и др.,М. Уиллиамс).И. Гайардо-Гайардо, И Драйс, Т. Гонзалес-Круз поставили себе цельпровести углубленный анализ концепции таланта в контексте мировогобизнеса. Они анализируют этимологическую историю самого термина иприводят порядка 20 определений таланта, предложив приэтомконцептуальную модель для самого понятия [Gallardo-Gallardo, Dries,González-Cruz, 2013] (рисунок 1).104Объектный подход(талант как характеристика человека)Талант какестественнаяспособностьВрожденный,уникальныеспособности,ведущие кбольшимрезультатамТалант какмастерствоСистематическоеразвитиенавыков изнаний,приводящие кбольшимрезультатамТалант как обязательствоПриверженность своей должности иорганизацииТалант как соответствиеНаходится в «правильной»организации на «правильной»должности в «правильное» времяВрожденные способности,приобретенные навыки, знания икомпетенции, отношение,заставляющие человека достичьвыдающихся результатов вСубъективный подход(таланты как люди)Эксклюзивный подходТаланты каквысокорезультативныесотрудникиТаланты каквысокопотенциальные сотрудникиЭлитная подгруппаштата организации(лучше 10%)ИнклюзивныйподходТаланты – всесотрудникиорганизацииРисунок 1 – Концептуальная модель понятия «талант» И.
Гайардо-Гайардо, ИДрайса, Т. Гонзалес-КрузаИсточник: Gallardo-Gallardo E. What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? / E.Gallardo-Gallardo, N. Dries, T.F. González-Cruz // Human Resource Management Review. –2013. – Vol. 23. – N 4. – P. 290-300.105Обощая, подходы к определению талантливого сотрудника и талантав целом можно обобщить и выделить два направления: объектный исубъектный. Определение таланта как характеристика личности присущеобъективному подходу, при этом можно выделить два основныхподнаправления: 1) М.
Букингэм и Р. Восбург, Дэйвис и Дэйвис говорят оталанте как естественной способности [Buckingham, Vosburgh, 2001;Davies, Davies, 2010]; 2) K. Эрикссон, М. Приетула, И. Кокели как омастерстве [Ericsson, Prietula, Cokely, 2007]; 3) И. Пруис, Дж. Нието, Т.Гонзалес-Круз и др. дают определение таланту как вовлеченности[González-Cruz, Martínez-Fuentes, Pardo-del-Val, 2009; Pruis, 2011; Nieto,Hernández-Maestro, Muñoz-Gallego, 2011]; 4) Дж. Пфеффер, Т. ГонзалесКруз и др. считают, что талант это соответствие [Pfeffer, 2001; GonzálezCruz, Martínez-Fuentes, Pardo-del-Val, 2009].
Субъектный подход связан собобщающим и дифференцирующим подходами.Первый связан спонятием таланта как феномена, свойственного всем сотрудникамкомпании, при этом обладание потенциальным талантом также находится вобласти внимания ученых[Buckingham, Vosburgh, 2001; Peters, 2006; Leigh,2009]. Дифференцирующий подход предполагает выделение конкретнойгруппы работников, критерием выделения является демонстрация высокихрезультаты труда (М.
Уиллиамс, Э. Майклз и др., А. Робертсон и Дж. Эбби,Л. Бергер и Д. Бергер, Смарт, и др.) или наличие потенциала (К. Тэнсли идр., М. Уиллиамс).Из анализа представленных подходов видно, что не существуетединого мнения или представления о таланте, указанный плюрализмтрактовок данной дефиниции позволяет сделать предположение оразличнойэтимологии«таланта»вразличныхорганизационныхконтекстах. Р. Льюис и Р. Хэкман говорят об отсутствии четкости иопределенности в существующих определениях таланта [Lewis и Heckman,2006]. На основании изучения существующих научных исследованийможно сделать вывод об отсутствии единой трактовки таланта, при этом106зачастуювомногихтрудахслово«талант»заменяетсядругойтерминологий, однако в данных работах речь идет о схожей категорииперсонала. Более того, многие исследователи (например, Дж. Пфеффер, П.Каппелли, И.
Лоулер, Д. Коллингс, К. Меллахи, И. Фарндейл, Х. Скуллион,П. Спарроу) считают талант достаточно «рядовым» понятием и не говорято его специальной трактовке [Cappelli, 2000, 2008; Pfeffer, 2001; Collings,Mellahi, 2009; Lawler, 2009, 2014; Farndale, Scullion, Sparrow, 2010], чтоможет являться определенным барьером для эффективного использованияпрактик управления талантливыми сотрудниками. Во многих случаяхуправление талантливыми сотрудниками в современных организацияхподразумеваетреализациюопределенныхпрактикуправлениячеловеческими ресурсами.Важно отметить некоторую «терминологическую двусмысленность»понятия таланта, которая связана с множественностью его понимания вразличныхпрофессиональныхиуправленческихкультурах.Приопределении талантливого сотрудника можно увидеть доминированиетрактовок, связанных с понятием производительности и потенциала.Помимо того, что во многих организациях талантливые сотрудникиопределяются как работники с определенными способностями илипотенциалом,частосотрудниковсвязаноопределеннойотнесениесиндивиданаличиемпрофессиональнойвгруппуопределенныхсфере.талантливыхспособностейНекоторыеворганизацииопределяют талантов как сотрудников, обладающих компетенциями,способными влиять на результаты организации, как в краткосрочной, так ив долгосрочной перспективе.Пониманиевоздействиемталантаразличныхворганизацииорганизационныхможетизменятьсяфакторов,подсвязанныхсизменением конкурентной среды, рынка труда, изменением стратегическихприоритетов в деятельности компании.107Успешное внедрение управления талантами может проявиться тольков случае четкого понимания категорий сотрудников, которые являютсяталантливыми [Boudreau, Ramstad, 2005; Bryan, Loyce, Weiss, 2006; Gandz,2006; Collings, Melahi, 2009; Van Dijk, 2008].
Организациям необходимобыть проактивными, предвидеть то, что будет необходимо, и создаватьинтегрированную систему управления человеческими ресурсами, котораяусиливает мотивацию, приверженность и развитие целевых сотрудников[Van Dijk, 2008; Collings, Melahi 2009]. Стоит отметить, что некоторыепрактики управления человеческими ресурсами могут быть болееподходящимидляразвитияталантов,аподходыкуправлениюталантливыми сотрудниками в различных организациях могут бытьразличными, что заслуживает более детального изучения.Исходя из представленного пула определений, нам представляетсянеобходимымуточнитьпонятиеталантливогосотрудникамиворганизационном контексте. Мы определяем талантливого сотрудникакак сотрудника, имеющего значительное влияние на достижение успехаорганизациивсилуобладаниявыдающимисяприобретеннымииврожденными способностями, умениями, знаниями, опытом, интеллектоми/илипотенциаломвконкретнойорганизациивопределеннойкуправлениюпрофессиональной сфере.Этап2.Определениедоминирующегоподходаталантливыми сотрудникамиНа основании существующих исследований можно выделяютсячетыре базовых подхода к управлению талантливыми сотрудниками.Практико-ориентированныйподход(первыйподход),впервыепредложенный Р.
Льюисом и Р. Хэкманом [Lewis, Heckman, 2006]основывается на следующих постулатах:• Управление талантливыми сотрудниками понимается как набор практикподразделения управления человеческими ресурсами в организации;108• Основной задачей системы управления талантливыми сотрудникамиявляется формирование пула талантов-кандидатов для обучения иразвития;• Как правило, компании, имеющие практико-ориентированный подход,понимают под талантливыми сотрудниками высокопродуктивныхработников и сотрудников, имеющих выдающиеся результаты.В соответствии с практико-ориентированным подходом, управлениеталантливыми сотрудниками определяется как набор практик управлениячеловеческими ресурсами, такими как: привлечение работников, ихобучение и развитие [Heinen, O’Neill, 2004].
При этом главным акцентом вданном подходе являются практика отбора и привлечения талантливыхсотрудников, формирование лояльности и мотивация [Creelman, 2004]. Впроцессуправленияориентированномталантливымиподходесотрудникамивовлеченоприподразделениепрактикоуправлениячеловеческими ресурсами, которое выступает в роли консультанта,линейные менеджеры и топ-менеджеры организации.В данном подходе особую роль играет отдел по управлениючеловеческимиресурсамивкомпании:появляетсястратегическаяориентация системы управления сотрудниками, оно интегрируется ворганизационныебизнес-процессыииспользуетсялинейнымируководителями и топ-менеджерами в организации.Планирование замен (второй подход) связано со стратегией созданияпула талантливых работников, при этом делается акцент на формированииготовности сотрудников заменять других в разных профессиональных ифункциональных областях [Lewis, Heckman, 2006].
По мнению многихисследователей,планированиезаменкакподходкуправлениюталантливыми сотрудниками ориентируется на карьерное планирование,обучение и развитие персонала [Jackson, Schuler, 2010; Rothwell, 2010].Основной акцент во втором подходе делается на определение потребности109вталантливыхсотрудниках,планированиекарьерыиуправлениеразвитием потенциальных сотрудников, при этом обучение и развитиеработников происходит в контексте определения ключевых позиций илидолжностей [Schweyer, 2004].
К ограничениям данного подхода можноотнестислабуюизученностьвзаимосвязиданногоподходаистратегического планирования, а также выявления его влияния наэффективность деятельности организации.Планированиепреемственностипредполагаетуправлениеталантливыми сотрудниками на всех организационных уровнях, являетсянеспецифичным для определенных подразделений или должностей[например, Becker, Huselid, 2006; Tarique, Schuler, 2010]. Данная концепцияпредполагаетдваосновныхподходакпониманиюталантаворганизационном контексте:• Талант связан с работой сотрудника в организации. Талантразвиваетсявпроцессепрофессиональнойдеятельностиивознаграждается вне зависимости от выполняемой роли в организации.Исходяизданногоопределения,управлениеталантливымисотрудниками больше нацелено на привлечение и развитие наиболееэффективных и результативных сотрудников, которые относятсяорганизацией к определенной категории сотрудников.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
