Диссертация (1145517), страница 22
Текст из файла (страница 22)
Паттерсона, М. Веста, Р.Лоутхома, С. Никеля, Б. Беккера, М. Хуселида, П. Пикуса, М. Спратта, Дж.Филиппса, Я. Фитц-енца, Д. Ульриха, исследовавшими определенныекоэффициенты, связанные с управлением талантливыми сотрудниками. Ктаким коэффициентам отнесли [Patterson, West, Lawthom, Nickel, 1997;Becker, Huselid, Pickus, Spratt, 1997; Phillips, 2002; Фитц-енц; 2006; Ульрих2007]:123• Коэффициент текучести персонала среди сотрудников, определенных вкатегорию талантливых (внедрение системы управления талантливымисотрудниками способствует уменьшению коэффициента текучестиперсонала, таким образом, сравнив показатель текучести персоналапосле внедрения системы управления талантливыми сотрудниками состатистическим значением в компании, можно сделать вывод орезультативности данной системы, в том случае, если показатель будетнижестатистического(контрольного),можноговоритьобэффективности управления талантливыми сотрудниками).• Время, потраченное на замещение ключевых сотрудников в компании(система управления талантливыми сотрудниками в организациипозволяет снизить временные и денежные издержки на покрытиеоткрытых позиций в компании, позиции, закрытые через системувнутреннегорекрутинга,создаютпредпосылкидляповышениялояльности персонала, а также для развития сотрудников, при этом есливремя, потраченное на закрытие ключевых позиций после внедрениесистемы управления талантливыми сотрудниками, сократилось, тоданная система работает эффективно).• Уровень внутренних продвижений – отношение числа вакансий,закрытых используя внутренний рекрутинг, к общему числу вакансий.•Уровень лояльности среди талантливых сотрудников компании иколичество талантливых сотрудников, покинувших компанию, а такжевремя работы талантливого сотрудниками в организации.Я.
Фитц-енц и Д. Ульрих также предложили использоватьпоказатели,управлениясвидетельствующиеталантливымиобудовлетворённостисотрудникамиворганизации.системойКтакимпоказателям можно отнести удовлетворенность линейных менеджеровработойталантливыхсотрудников,удовлетворенностьталантливыхсотрудников работой системы управления талантами - путем проведения124опроса среди участников, удовлетворенность коллег, с которыми работаютталантливые сотрудниками.Нарядусвышеперечисленнымипоказателями,существуютпоказатели, не дающие прямого определения эффективности деятельностипоуправлениюталантливымисотрудниками,однакоонидаютвозможность осуществления бенчманкинга и определения возможныхпроблем, связанных с управленческими практиками, можно оценитьколичествоновыхпрограммразвитияталантливыхсотрудников,разработанных и реализованных за определённый период, отношениеталантливых сотрудников в организации к общему числу сотрудников,бюджет мероприятий по работе с талантливыми сотрудниками, инвестициив расчёте на одного талантливого сотрудника.Такимобразом,мывидим,чтоплюрализммненийтакжеприсутствует и в определении наиболее значимых методов оценкиэффективности системы управления талантливыми сотрудниками.Предложенный анализ показал, что процесс становления системыуправления талантливыми сотрудниками состоит из четырех основныхэтапов, первым из которых является определение талантливого сотрудника,последующим определение доминирующего подхода к управлениюталантливыми сотрудниками, далее - определение основных этапов ипринципов построения системы управления талантливыми сотрудниками, ив завершении определение показателей эффективности реализации практикуправления талантливыми сотрудниками.1252.3.
Управление талантливыми сотрудниками как система:методологические основы исследования практик и их взаимосвязейВ современных теоретических исследованиях важность внедренияпрактикуправленияталантливымисотрудникамиобъясняютихзначимостью для ведения международных операций [Tarique, Schuler,2010]; для развития талантливых менеджеров в глобальной среде [Miller,Desmarais, 2007]; для согласования практик управления человеческимиресурсами со стратегией фирмы [Collings, Mellahi, 2009]. Во многихисследовательских работах А. АльАрисса, М. Кроули-Генри, Д. Коллингса,Х. Скуллиона, М. Морлейя, Дж. Кеслера, А. Леигха, Дж. Мейстера, К.Уилерда управление талантливыми сотрудниками часто связывают срешением проблем миграции и экспатриации квалифицированной рабочейсилы, карьерного планирования, обучения и развития персонала [Kesler,2002; Collings, Scullion, Morley, 2007; Leigh, 2009; Meister, Willyerd, 2010;Al Ariss, Crowley-Henry, 2013], что в дальнейшем определило три основныепрактикиуправленияталантливымисотрудниками,аименно:1)привлечение, 2) развитие и 3) удержание талантливых сотрудников.Деятельность по привлечению талантов в современных организацияхоснована на создании бренда работодателя (что включает в себяэффективную деятельность по управлению человеческими ресурсами),созданииусловийкреативныхитруда,основанныхинновационныхзадачах.натворчестве,Процессинтересныхсозданиябрендаработодателя и его роли в решении вопросов привлечения талантливыхсотрудников стал предметом изучения в некоторых исследовательскихработах исследования нескольких академических работ.
Так, например, В.Вайман, Х. Скуллион и Д. Коллингс указывают на значение брендаработодателя не только для привлечения талантливых работников, но и дляформирования их положительной мотивации, и как следствие, для решениявопросов удержания данной категории сотрудников [Vaiman, Scullion,126Сollings, 2012]. Исследования, посвященные репутации (коллективнаяоценка заинтересованных сторон философии, политик и практик компании,см. Дж. Хэннон, Г. Милкович), указывают на положительную рольрепутации фирмы и бренда работодателя для привлечения талантивыхсотрудников [Hannon, Milkovich, 1996; Holland, Sheenan, De Cieri, 2007].Некоторые авторы идут дальше и изучают механизмы и процессыформирования бренда работодателя в контексте системы управленияталантливыми сотрудниками.
К таким работам относятся, например,исследования Г. Ферриса и др., Дж. Хэннона и Г. Милковича, Д. Койза.Помимо исследований бренда работодателя, многие авторы уделяютвниманиедругимпотенциальныхаспектамталантливыхпривлекательностисотрудников.компанииОбсуждениедляролипривлекательности компании для эффективного привлечения талантливыхсотрудников можно найти в работах Д. Чепмэн, К. Уггерслева, С.Кэрролла, К. Пиазентини и Д. Джонса [Chapman, Uggerslev, Carroll,Piasentin, Jones, 2005]. Значительный пул исследований рассматриваетвлияние организационных, управленческих и факторов «индивида» (егомотивов), которые лежат в основе принятия решения человком опривлекательности для него компании-работодателя, при этом особоезначение имеет глобальный контекст: работа Ф. Ливенса и др.
[Lievens,Decaesteker, Coetsier, Geirnaert, 2001] описывает международные фирмы иуказывает на значимость различных факторов в международной среде.В литературе, посвященной изучению вопросов, связанных суправлением талантливыми сотрудниками, можно найти много работ,посаященных практикам развития лидерства. М. Диксон, Д.
Хартог и Дж.Митчелсонговорятоважностикросс-культурногоконтекстаиглобализации бизнеса при разработке программ развития руководителейвысшего звена [Dickson, Hartog, Mitchelson, 2003]; К. Бартлетт и С. Госалопределили набор компетенций для эффективности управленческойдеятельности в глобальном экономическом пространстве, что должно стать127направлением для обучения талантливых работников [Bartlett, Ghoshal,2003]; П.
Калигьюри и В. Ди Санто, Г. Шталь и др., предлагают своимодели развития компетенций [Сaligiuri, Di Santo, 2001; Stahl и др., 2007].Некоторые ученые исследуют практики обучения и развития талантливыхсотрудников, выделяя международную ротацию и создание кросскультурных команд в качестве основых для развития компетенций,применимых в глобальной среде (например, А. Моррисон). Интереснойявляется работа П. Калигьюри и И. Тарикью, показывающая, что само посебе применение практики обучения и развития талантливых сотрудниковне является гарантом эффективности развития требуемых компетенций[Caligiuri, Tarique, 2009].
При этом одна из более ранных работ П.Калигьюри говорит о роли самих талантливых сотрудников в процессеразвития,аименноихжеланииобучатьсяиразвиватьсяприположительной мотивации на достижение результата [Caligiuri, 2000]. Приэтом важно сделать ремарку о роли корпоративной культуры: процесс ипрактики управления талантами в современных организациях могутрассматриваться как источники конкурентных преимуществ фирмы толькопри достаточной их интеграции в организационную культуру, что можетбыть реализовано только при наличии поддержки высшего руководствакомпании [Novicevic, Harvey, 2004; Seigel, 2008].
Немаловажной такжеявляется практика удержания талантливых сотрудников, что нашло своеотражение в значительном количестве исследований процессов мотивации,лояльности и вовлеченности персонала. Определенный интерес у ученыхвызывали практики формирования лояльности, в особенности в контекстеразличных культур и национальных особенностей, этому посвящена,например, работа Н. Локвуда [Lockwood, 2007]. Помимо этого, некоторыеавторы рассуждали о текучести кадров, которая является следствиемнеэффективной работы компании в области удержания персонала, чтонашло отражение вработах таких авторов, как М. Лазарова и П.128Калигьюри, М. Лазарова и Дж.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
