Диссертация (1145517), страница 25
Текст из файла (страница 25)
К основным направлениям деятельности пооценке эффективности управления талантливыми сотрудниками относятоценкутекущегоуровнязатратнауправлениеталантливымисотрудниками, оценку затрат на подбор талантливого сотрудника, оценку143недополученной выгоды от новых сотрудников, оценку эффекта отвнедрения системы управления талантливыми сотрудниками в денежномвыражении, оценку затрат, связанных с внедрением системы управленияталантливымисотрудниками.Важноотметить,чтодляоценкиэффективности практик управления талантливыми сотрудниками могутбыть использованы ключевые показатели эффективности, в управленииталантливыми сотрудниками — это, заранее спланированные показателидеятельности компании, которые предполагается достичь благодаряпроцессу управления талантами, а именно коэффициент удержанияталантов, продуктивность талантов, время, необходимое на поисксотрудников на ключевые позиции, коэффициент приобретения новыхнавыков и знаний, уровень вовлеченности талантливых сотрудников.Помимо этого, выделяются ряд коэффициентов, также связанных сдеятельностью по управлению талантливыми сотрудниками, к ним относяткоэффициент текучести персонала среди сотрудников, определенных вкатегорию талантливых; время, потраченное на замещение ключевыхсотрудников в компании; уровень использования талантливых сотрудников– отношение числа талантливых сотрудников, занимающих ключевыедолжности,кобщемучислуталантливых;уровеньвнутреннихпродвижений; уровень лояльности среди талантливых сотрудниковкомпании и количество талантливых сотрудников, покинувших компанию,а также время работы талантливого сотрудниками в организации.В-третьих, как было отмечено выше, в литературе существуютзначительные разногласия относительно понимания того, кто считаетсяталантливымсотрудником,чтоозначаетдостаточнобольшуювариативность трактовок «таланта» как в исследованиях, так и в практикемеждународных компаний.
По мнению автора, подобные разногласияобъясняются в большей степени спецификой внутренней и внешней средыорганизации: отраслевыми особенностями, размером организации, сферойдеятельности компании; при этом они могут выступать барьерами при144внедрении и реализации практик управления талантливыми сотрудникамии ограничивать их влияние на результативность деятельности компании.Однако проанализированные подходы к определению талантливогосотрудникапозволяютсформулироватьобобщенноеопределение,учитывающее разносторонний фокус существующих трактовок.
Исходя изпредставленного пула определений, нам представляется необходимымуточнитьпонятиеталантливогосотрудникамиворганизационномконтексте. Мы определяем талантливого сотрудника как сотрудника,имеющего значительное влияние на достижение успеха организации в силуобладаниявыдающимисяспособностями,умениями,приобретеннымизнаниями,иопытом,врожденнымиинтеллектоми/илипотенциалом в конкретной организации в определенной профессиональнойсфере.Основныевопросыприразработкесистемыуправленияталантливыми сотрудниками связаны с определением самого пониманиясистемы, определении подхода к управлению талантливыми сотрудникамии выявлении практик управления талантливыми сотрудниками.
По мнениюавтора, система управления талантливыми сотрудниками может бытьопределена какнабор управленческих практик и их взаимосвязей,способствующихреализациипотенциалавыбраннойкатегориисотрудников (талантов), определенной конкретной организацией всоответствиисвыбраннымподходом,сцельюреализацииеестратегических целей. Данное определение, с одной стороны, учитываетважность управленческих практик, их «взаимосвязанную» реализацию сучетом того или иного подхода к определению таланта (выбранногоконкретной компанией), с другой – отражает необходимость связиуправления талантливыми сотрудниками со стратегией организации, чтоявляется основой для формирования системы управления талантливымисотрудниками. Исходя из представленных выше дефиниций, мы можем145сделать вывод об уточнении категорийно-понятийного аппарата концепцииуправления талантливыми сотрудниками.В-четвертых, проведенная классификация основных подходов куправлению талантливыми сотрудниками в международных компанияхпозволяет сделать вывод о наличии четырех основных направленийреализации концепции управлении талантливыми сотрудниками: практикоориентированныйподход,планированиезамен,планированиепреемственности и позиционный подход.
При позиционном подходеуправление талантливыми сотрудниками фокусируется на определенииключевых позиций в организации, подчеркивающую значение положениясотрудника в организации. При планировании преемственности, подуправлением талантливыми сотрудниками подразумевается управлениеспросом, предложением и текучестью персонала. Планирование заменподразумевает, что система управления талантливыми сотрудникамисвязана с формированием готовности определенной группы сотрудниковзаменить других; при этом организация предпринимает усилия дляразвития нужных для замен компетенций для конкретных должностныхпозиций.
В рамках практико-ориентированного подхода управлениеталантливыми сотрудниками определяется как набор практик управлениячеловеческими ресурсами, направленных на управление результативнымисотрудниками. Отсутствие четко определенного подхода как основногоподхода в рамках концепции управления талантливыми сотрудникамизначительно ограничивает понимание единых принципов построениясистемы управления талантливыми сотрудниками, снижая возможныепозитивныеэффектыот реализациидеятельности поуправлениюталантливыми сотрудниками.В-пятых, в современных исследованиях выделяются три основныепрактики управления талантливыми сотрудниками: привлечение, развитиеиудержание.Рассматриваявопросыпривлеченияталантливыхсотрудниках в научных трудах достаточно серьезный акцент делается на146обсуждении важности создания и развития бренда работодателя.
Практикаразвития талантливых сотрудников зачастую обсуждается в контекстеглобализации бизнеса и интернационализации компаний, при этомотдельнаяроль«Международность»отводитсятакжевопросамприсутствуетвразвитияработах,лидерства.исследующимпрактику удержания: многие исследователи анализируют деятельностькомпаний в части снижения текучести кадров в контексте международныхротаций. С целью изучения взаимосвязи практик управления талантливымисотрудниками, а также выявления влияния на них различных факторов(внешних и внутренних), многие авторы разрабатывали модели управленияталантливымиосновныхсотрудниками.моделейИсследователиуправлениявыделяютталантливыминесколькосотрудниками,разработанные в основном для понимания особенностей управленияталантливыми сотрудниками в глобальной среде, в частности модель Р.Шулера, в основе которой лежат пять основных элементов системыуправления талантливыми сотрудниками: векторов анализа, существующихвызовов, управленческих выборов, внешнего и внутреннего окружения ивозможных организационных последствий.147Глава 3.
Сравнительный анализ подходов к управлениюталантливыми сотрудниками в компанияхиз развивающихся странВ последние годы наблюдается усиление конкуренция на мировыхрынках, что заставляет компании в поиске конкурентных преимуществактивно осваивать новые подходы к менеджменту. В свою очередь,стремительный переход к экономике знаний, наблюдаемый по всему миру,фокусирует внимание организаций на формировании человеческогокапиталафирмы,чтоприводиткусилениюролиуправлениячеловеческими ресурсами в компаниях из развивающихся стран, и вчастности к управлению талантливыми сотрудниками.Внастоящееэкономикамивремязатрагиваютисследованияразличныестрансразвивающимисяобластианализаисосредотачиваются, по большей мере, на рассмотрении проблематики,связанной с деятельностью различных институтов, при этом исследованияуправленческих практик зачастую отходят на второй план и проводятсялишь узким кругом исследователей.
Традиционно особый интересисследователей в области управления талантливыми сотрудникамивызывают развитые страны, в то время как развивающиеся рынки долгоевремя практически не являлись объектом анализа. Тем не менее,актуальность исследования этих регионов очевидна в силу их активногоэкономического роста. Однако существует ряд особенностей практикуправления талантливыми сотрудниками, определяемых культурными иинституциональными особенностями развивающихся стран.Данная глава посвящена анализу существующих исследованийразвивающихся рынков, компаний из развивающихся стран, а такжеизучению особенностей практик управления талантливыми сотрудниками вразвивающихся странах, в частности, в Китае, Бразилии и Индии, а также врегионе Центральной и Восточной Европы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
