Диссертация (1145517), страница 24
Текст из файла (страница 24)
Тревор и П. М. Врайтразработалимодельэффективностиуправленияталантливымисотрудниками в глобальной среде [Stahl, Björkman, Farndale, Morris,Paauwe, Stiles, Trevor, Wright; 2012]. Основной идеей исследования былоизучение крупных корпораций, работающих в разных странах мира ивыявлениеосновныхпринциповразработкисистемыуправления135талантливыми сотрудниками. В результате, авторы сделали вывод оналичии шести принципов, которые лежат в основе эффективной системыпо работе с талантливыми сотрудниками: 1) связь управленческих практиксо стратегией компании; 2) внутренняя согласованность практик; 3)интеграция практик в организационную культуру фирмы; 4) вовлеченностьлинейного и топ-менеджмента; 5) ориентация на решение глобальных ирегиональных задач; и 6) уделение внимания бренду работодателя. Данныеприниципы стали основой разработанной авторами модели (рисунок 6).Рисунок 6 – Модель управления талантливыми сотрудникамиИсточник: Stahl G.K.
Six principles of effective global talent management / G.K.Stahl, I. Björkman, E. Farndale, S.S. Morris, J. Paauwe, P. Stiles, J. Trevor, P.M. Wright //Sloan Management Review. – 2012. – Vol. 53. – N 2. – P. 25-42.Основой модели является определение таланта, которое в рамкахданного исследования представлено через два определения (первое136определение трактует талант как общий феномен, свойственный многимработникам организации, второе определение подчеркивает концентрациюна определенной группе работников). Авторы говорят о том, что в самомначале любая организация должна в первую очередь определить, кого онабудет считать талантливыми сотрудникми.
В середине модели находятсявыявленные авторами принципы, которые должны лечь в основуорганизационнойсотрудниками.деятельностипоуправлениюталантливымиЛюбая компания должна руководствоваться даннымипринципами при разработке, внедрении, использовании и изменениисистем управления талантами, в этом случае, как утверждают авторы,организация сможет достичь стратегических целей. Помимо этого авторывключают в модель практики управления талантливыми сотрудниками,подразумевая под ними определенные действия для решения задач в частиуправления талантами. Г.
Шталь и др. говорят о шести практиках: отборе,развитии, управлении результатами труда, удержании, мотивации и оценке.Из этого следует, что практики управления талантливыми сотрудникамидолжнысоответствоватьобозначеннымавторамипринципамиэффективности. К некоторым ограничениям модели можно отнести как разее не совсем полное описаниев части связи «практика-принцип», чтоможет усложнять практическое применение модели.
Однако можно сделатьвывод о ценности данного исследования, так как оно предлагает взгляд науправление талантливыми сотрудниками как систему.М. Тунниссен, П. Боселье и Б. Фруитьер представили критическийобзор научной литературы по управлению талантливыми сотрудниками.
Поих мнению, существуют три доминирующие темы: изучение самогопонятия «талант», анализ предполагаемых результатов и последствийуправления талантами, а также исследование основных практик управленияталантливыми сотрудниками [Thunnissen, Boselie, Fruytier, 2013]. Авторыделают вывод, что у существующей литературы на данную темуодностороннийподход(проблемаограниченногопредставленияо137практиках и деятельности по управлению талантливыми сотрудниками),послечегоавторыпредлагаютновыеперспективыпониманияуправленческих практик (теория заинтересованных сторон, множествоцелей и расширенное рассмотрение практик). А.
Аль Арисс, У. Касио иДж. Поувэ определили основные компоненты управления талантливымисотрудниками текущих теориях и будущих направлениях в исследованиях,Д. Коллингс, Х. Скуллион и В. Вайман анализировали прогресс иперспективы управления талантливыми сотрудниками в части его практик.Р.Шулерпродолжилисследованияуправленияталантливымисотрудниками и разработал модель «5-C» [Schuler, 2015], в основу которойлеглипятьосновныхэлементов:выборы(choices),соображения(considerations), вызовы (challenges), окружение (context) и последствия(consequences).
Модель, предложенная Шулером, представлена на рисунке7.138Направления анализа• Вовлеченные/осведомленные• Политикаупpавленияталантливымисотpудниками иупpавленческиепpактики• ОбъектыпримененияВызовы• Нехватка талантов• Насыщенностьталантливымисотрудниками• Мотивация илояльностьталантливыхсотрудников• Распределениеталантов• Затраты• ВозможностиадаптацииОкружениеВнутренние факторы• Ценности• Лидерство• Организационнаякультура• Стратегическиецели/организационнаяструктураВнешние факторы• Кoнкуpентoспoсoбнoстьстpaны• Нaциoнaльнaя культуpa• Уpoвень экoнoмическoгopaзвития• Хapaктеpистики oтpaслиПоследствия• Индивидуальныйуровеньo Вовлеченностьo Карьерный ростo Обратная связь инаставничествоo Мотивацияo Мобильность• Организационныйуровеньo Привлечениеo Мотивацияo Удержаниеo Эффективность/цепочка ценностиo Адаптация/измененияo Ротация• Региональныйуровеньo Уровеньобразованияo Конкурентныепреимуществаo Влияние на рыноктрудаВлияние назаинтересованныестороны• Бизнес• Работники• Институты• Клиенты• Инвесторы• ПоставщикиРисунок 7 – Модель «5-C» Р.ШулераИсточник: Schuler R.S.
The 5-C framework for managing talent / R.S. Schuler //Organizational Dynamics. – 2015. – Vol. 44. – N 1. – P. 47–56.139При решении вопросов разработки и интеграции системы управленияталантливыми сотрудниками, автор модели доказывает необходимостьопределения целевой группы управления. К ней Р. Шулер относитконктретную группу, например, сотрудники категории «А», занятые надолжностях той же категории (дифференцированный подход) [Schuler,2015]. При этом автор утверждает, что вовлеченность топ-менеджмента вчасти реализации системы управления талантливыми сотрудникамидолжно касаться решения следующих вопросов: выбор тех или иныхуправленческих практик; определения сотрудников, вовлеченных вдеятельность по управлению талантами; выявления департаментов илиотделов, связанных с управлением талантливыми сотрудниками вмеждународной среде.Наряду с упоминанием определенных решений в части управленияталантами,Р.Шулеробсуждаетстоящиепередсовременнымиорганизациями вызовы в процессе реализации практик управленияталантливыми сотрудниками.
Так, Р. Шулер говорит о нехватке-избыткеталантливых сотрудников в международной среде, при этом авторобъясняет данное противоречие следующим образом: нехватка талантасвойственнатемкомпаниям,которыетолько«встали»напутьинтернационализации и глобализации (что, по мнению автора, большесвойственно фирмам из развивающихся экономик), однако при этомизбыток талантов в определенных регионах связан с экономическойнестабильностью и сокращением издержек на персонал.
Говоря иначе,потребность в привлечении талантливых сотрудников обуславливаетсявнутреннимиорганизационнымипроцессами,апереизбытокчастоопределяется экономическими тенденциями во внешней среде. Р. Шулертакже отмечает возрастающую роль издержек на талантливых работниковдлярешениявопросовихпривлечения,развитияиудержания;необходимость более тщательного подхода к выбору стран в процессеинтернационализации (важно учитывать стоимость трудовых ресурсов);140постоянноизменяющиесятребованияккомпетенцииталантливыхработников, в том числе к их способности меняться по мере измененияорганизационных задач, бизнеса и внешней среды.Окружение, как один из важнейших элементов модели, Р. Шулеробъясняет с помощью разделения факторов, влияющих на управлениеталантливыми сотрудниками, на внутренние и внешние.
Внутренниефакторысвязанысорганизационнойкультурой,лидерством,организационной структурой, стратегическим планированием и брендомработодателя. Внешние факторы обусловлены характиристиками той илииной отрасли, конкурентоспособностью страны в мировом экономическомпространстве, уровнем ее экономического развития и национальнойкультурой.
При этом важно учитывать рынок труда, безработицу,состояние образования в стране, трудовое регулирование, качествоинститутов, уровень ииновационного развития. Последствия как элементмоделиР.Шулерразделяетнатриуровня(индивидуальный,организационный и региональный). Автор считает, что учитывая все триуровня,организацияможетдостичьлучшегопониманияцелейзаинтересованных сторон, управлять их ожиданиями и формироватьпотребности, при этом в данный процесс будут вовлечены всезаинтересованныестороны(сотрудникиипотребителикомпании,поставщики, общество и другие институты).ВажностьразработаннойР.Шулероммоделиопределяетсясформулированным автором перечнем направлений деятельности, которыевлияют на эффективность разработки и внедрения системы управленияталантливымисотрудникамивкомпании.Помимоэтого,авторпредполагает, что детальное изучение модели и ее применение на практикеможет позволить предотвратить простое копирование практик управленияталантливымисотрудникамистимулироватьорганизацииболеекуспешныхизменениюкомпаний,практикибудетуправленияталантливыми сотрудниками с учетом «страновых» особенностей.
Помимо141этого, автор обосновал взаимозависимость элементов и практик, которыесоставляют основу системы управления талантливыми сотрудниками.2.4. ВыводыПредставленный анализ основных подходов и моделей управленияталантливыми сотрудниками позволяет сделать следующие выводы:Во-первых, при изучении механизмов формирования концепцииуправления талантливыми сотрудниками и ее связи с системой управлениячеловеческими ресурсами, можно выделить два основных направления еереализациивмеждународныхкомпаниях:концепцияуправленияталантливыми сотрудниками реализуется как самостоятельная концепция,либоеереализацияпроисходитврамкахсистемыуправлениячеловеческими ресурсами, в этом случае при управлении талантливымисотрудникамиресурсами.используютсяКонцепцияпрактикиуправленияуправлениячеловеческимиталантливымисотрудникамипредполагает, что определение талантов в организации, их развитие иудержание позволит организации добиться устойчивого конкурентногопреимущества в глобальной среде.
Поэтому в самом начале возникновенияданнойконцепцииеерассматриваличерезпрактикиуправлениячеловеческими ресурсами, при этом активно обсуждался ее вклад вповышение результативности работы организации.Во-вторых,основнымиуправлениюталантливымиталантливогосотрудника,этапамиформированиясотрудникамиопределениеявляются:доминирующегоподходовкопределениеподходакуправлению талантливыми сотрудниками, определение основных этапов ипринципов построения системы управления талантливыми сотрудниками,определение показателей эффективности реализации практик управленияталантливыми сотрудниками.
Из анализа представленных подходов копределению таланта можно сделать вывод о плюрализме трактовокданной дефиниции, что позволяет сделать предположение о различной142этимологии«таланта»вразличныхорганизационныхконтекстах.Основными трактовками таланта являются одаренность, потенциал ирезультативность,однакопомимоэтого,пониманиеталантараспространяется на определение тех сотрудников, которые показываютспособностьбытьисключительнымиилиособеннымивихпрофессиональной сфере. Большинство исследований международныхкомпаний определяют талантливыми сотрудниками индивидов, способныхоказывать влияние на результаты деятельности компании как через свойнепосредственный вклад, как в краткосрочном периоде, так и черезвозможностиразвитияпотенциалавдолгосрочнойперспективе.Определение доминирующего подхода связано с выбором одного изчетырех основных направлений реализации концепции управленииталантливымисотрудниками:практико-ориентированныйподхода,планирования замен, планирования преемственности или позиционногоподхода.
Основные этапы и принципы построения системы управленияталантливымисотрудникамиосновываютсянациклеуправленияталантами (девяти основных взаимосвязанных этапов системы работы поуправлению талантливыми сотрудниками) и включают три основныхпринципа, сквозные для всех этапов: соответствие, координация и контрольибрендработодателя.Определениепоказателейэффективностиреализации практик управления талантливыми сотрудниками основываетсяна оценке количественных метрик эффективности бизнеса, таких какприбыль, маржа, продуктивность и показатель рентабельности инвестицийв управлении талантливыми сотрудниками, ROI, который используется дляподтверждения запланированного бюджета на управление талантливымисотрудникамиидляоценкипотенциальновозможнойвыгодыинвестирования в таланты.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
