Диссертация (1145517), страница 20
Текст из файла (страница 20)
Данный подходрассматривается в некоторых исследованиях [Michaels, HandfieldJones, Axelrod, 2001; Heinen, O’Neill, 2004], определяющих, чторезультативность деятельности организации может зависеть отнескольких выдающихся сотрудников, что отличает компанию от ееконкурентов, другими словами, именно талантливые сотрудникиопределяют конкурентную позицию организации на рынке.• Талантсвязансорганизацией.Врамкахданногоподхода,талантливый сотрудник определяется как талантливый, так как прошелобучение и развитие в компании, при этом выделяется роль линейных110руководителей и специалистов по управлению персоналом, с помощьюкоторыхсотрудникталантливымисмогразвитьсотрудникамиорганизационнойсвойсвязанокультуройиталант.сУправлениебизнес-процессами,другимиэлементамивнутриорганизационной среды, создающими условия для развитияпотенциала персонала [Walker, Larocco, 2002].Планирование преемственности связано с основными положениямивторого подхода, однако более ориентировано на решение стратегическихзадач деятельности компании.
В рамках данного подхода, некоторыесотрудники организации попадают в группу «талантов», которая вдальнейшем служит для организации источником сотрудников-преемниковдля различных позиций или должностей.Позиционный подход (четвертый подход) подразумевает определениеключевыхпозицийворганизациивместоопределенияключевыхсотрудников [Boudreau, Ramstad, 2005; Huselid, 2005].
Наиболее полносущность позиционного подхода представлена в работах Дж. Бордо, П.Рамштада иА. Хуселида, определивших, что его основой являютсявыделение ключевых должностей, оказывающих наибольше влияние наформирование конкурентных преимуществ; развитие сотрудников свысокими результами деятельности, а также дизайн организационнойструктуры, в рамках которой возможно выполнение данных задач[Boudreau, Ramstad, 2005; Huselid, 2005].Сравнение подходов представлено в таблице 8.111Таблица 8 – Сравнительный анализ подходов к управлению талантливымисотрудникамиОбъектЗадачаОсновные функцииПрактикоориентированный подход[Boudreau,Ramstad, 2005;Huselid, 2005;Ashton, Morton,2005]Планированиезамен[Schweyer, 2004;Lewis,Heckman,2006; Jackson,Schuler, 2010;Rothwell, 2010]Подбор иотборОбучение иразвитиеОпределениепотребности вперсоналеПланированиекарьерыУправлениеразвитиемпотенциальныхсотрудниковУправлениеУправлениесотрудниками, рисками,создание talent связанными сpoolзамещениемдолжностейВесь персонал УправленческиедолжностиПланированиепреемственности[Michaels,Handfield-Jones,Axelrod,2001;Walker,Larocco,2002; Heinen,O’Neill, 2004;Pascal, 2004;Becker,Huselid,2006;Tarique, Schuler,2010]Позиционныйподход[Boudreau,Ramstad, 2005;Huselid, 2005]Отбор наиболееталантливыхсотрудниковСтратегическоеразвитиеОбучениеПланированиекарьерыВыявлениеключевыхпозицийРазвитиевыдающихсясотрудниковРазвитиеструктурыКадровоепланирование иразвитиесотрудниковОбучение,развитие исозданиеинститутовпреемственностиВесьперсоналСотрудники свысокимипоказателямидеятельностиРезультатОценкаУчастники112Менеджерыпоуправлениючеловеческими ресурсами,линейныеменеджерыМенеджеры поуправлениючеловеческимиресурсами,линейныеменеджерыМенеджеры поуправлениючеловеческимиресурсами,линейныеменеджеры, топменеджерыМенеджерыпоуправлениючеловеческими ресурсами,линейныеменеджеры,топменеджеры,владельцыРезультатыдеятельностиПотенциал,показателидеятельностиСформированная базаталантовПонимание того,как будутпроисходитьзаменыКомпетенции вобластиуправления илидерства,развитиеКарьерноепланирование,обучение иразвитиеПотенциал,компетенцииспособности ирезультатыдеятельностиСистемауправленияталантливымисотрудникамиПодразделение по работе сперсоналомполностьюинтегрировано в бизнесОтдельноеподразделение,выполняющиеадминистрирующие функции срасширеннымфункционаломИсточник: составлено авторомСтепеньразвитияуправленияОтсутствиеспециальногоподразделениязарождениефункций вкомпанииУправлениечеловеческимиресурсами бизнес партнерИсходя из представленных подходов, можно сделать вывод омногоаспектноститрактовоксистемыуправленияталантливымисотрудниками, которая существует в данный момент в современныхисследованиях.
Так, позиционный подход предполагает реализациюпрактик управления талантливыми сотрудниками через интеграцию их водну систему, способную влиять на организационную культуру, развиватькомпетенции и потенциал [Boudreau, Ramstad, 2005; Huselid, 2005; Ashton,Morton,2005].преемственности,Приподориентацииуправлениеморганизациинапланированиеталантливымисотрудниками113подразумеваетсяуправление спросом, предложением итекучестьюперсонала через понимание феномена человеческого капитала [Pascal,2004].
При использовании подхода, связанного с планированием заменуправление талантливыми сотрудниками направлено на обеспечениеготовности сотрудников заменять работников, покинувших ту или инуюдолжностную позицию в различных функциональных подразделенияхкомпании. Талантливые сотрудники в рамках этого подхода должныобладать определённым набором компетенций и способностей, и бытьготовыми решать задачи на новой должности [Lewis, Heckman, 2006]. Врамках практико-ориентированного подхода управление талантливымисотрудниками определяется как набор практик управления человеческимиресурсами, направленных на управление результативными сотрудниками[Lewis, Heckman, 2006].Дискуссии о том, какой подход является наиболее эффективным, наданный момент в существующих исследованиях практически отсутствуют.Мы можем объяснить данный факт начальным этапом становления системуправленияталантливымисотрудниками,атакжевозможнымсоответствием того или иного подхода типу организации, отрасли, вкоторой она работает, институциональной и кросс-культурной среде.Отсутствие четко определенного подхода также свидетельствует обограниченности в понимании единых принципов построения системыуправления талантливыми сотрудниками, что в свою очередь можетснижать возможные позитивные эффекты от наличия практик управленияталантливыми сотрудниками.Этап 3.
Определение основных этапов и принципов построениясистемы управления талантливыми сотрудниками.На основе исследования, проведенным сотрудниками школы бизнесаINSEAD [Stahl и др., 2007], включающего в себя два рассмотренныхподхода (планирование преемственности и планировании замен), Г.Шталем, И. Бьйоркман, И. Фернадале, С. Моррисом, Дж. Пауве, Ф.114Стайесом Дж. Тревером и П. Врайтом был разработан цикл управленияталантливымисотрудниками,которыйотражаетосновныеэтапыпостроения системы. Данная модель определяет девять основных этаповреализации системы управления талантливыми сотрудниками и триосновных принципа, на которые надо ориентироваться на каждом этапе:соответствие, координация и контроль и бренд работодателя [Stahl и др.,2007].
Принцип соответствия означает, что управленческие практикинаходятся в тесной связи между собой, при этом важно ориентироваться наполучение интеграционного эффекта, и учитывать организационныеценности. Принцип контроля и координации включает в себя вовлеченностьвсехуправленческихуровнейвреализациюпрактикуправленияталантливыми сотрудниками (топ-менеджеров и линейных руководителей);глобальную комплексность и локальную адаптацию (международныекомпании, работающие на разных географических рынках должны, с однойстороны, иметь единый подход к стратегии управления талантливымисотрудниками, с другой стороны, адаптировать практики управленияталантливыми сотрудниками с учетом особенностей локальной среды).Принцип бренда работодателя основан на постулате о том, чтоталантливые сотрудники склоны к трудоустройству в компании, которыеобладают сильным брендом.
Таким образом, бренд работодателя позволяетсоздавать пул талантливых сотрудников, обеспечивая необходимоеколичествоикачествоперсоналадлярешенияоперационныхистратегических задач. При этом некоторые авторы отмечают, что уровеньлояльности сотрудников связан с брендом работодателя и влияет науровень абсентеизма [Chhabra, Mishra, 2008].Рассматривая цикл управления талантливыми сотрудниками, следуетопределить основные мероприятия каждого этапа. Анализ потребностейфирмы в талантливых сотрудниках и планирование предполагаетопределение понятия талантливого сотрудника, формирование общегоподхода к управления талантливыми сотрудниками, выделение целевых115позиции, на которые требуются талантливые сотрудники (существует дваметода выделения целевых позиций: все руководящие позиции являютсяцелевыми, лучше потерять талантливого сотрудника, не получившегоназначения, чем создавать дополнительные позиции; критериальныйподход, при котором учитываются значимость появления закрываемойвакансии,характеристикикандидатаидр.).Наэтапевыявленияталантливых сотрудников предполагается создание кадрового резерва,тесное взаимодействие с лидирующие бизнес-школами и университетами,принятие решений в части процесса отбора [Hilton, 2000; Gong, 2003;Holland, Sheehan, De Cieri, 2007; Van Dijk, 2008], ориентация на ценности исоответствие корпоративной культуре, непрерывная оценка потенциальныхи существующих талантливых сотрудников, использование кадровогорезерва для отбора и преемственности.
Этап обучения и развития связан спрограммами развития лидерства, отбором персонала, основанным навнутреннем рекрутинге, определением потребности в обучении и развитииталантливых сотрудников, предоставлением обратной связи, связьюиндивидуальных планов развития с преемственностью, привлечениемлинейныхменеджеров(использованиеинструментовкоучинга,наставничества и др.), использование внутренних коммуникаций дляраспространения информации об открытых позициях.
При оценкеталантливыхсотрудников,основныемероприятиядолжныбытьнаправлены на разработку процедуры оценки, целью которой являетсяопределение соответствия сотрудника новой должности или выявление егопотенциала для карьерного планирования. При удержании талантливыхсотрудников, компании проводят непрерывный контроль текучестиперсонала, разрабатывают систему мотивации [Gerhart, Milkovich, 1990;Hilton, 2000; Holland, Sheehan, De Cieri, 2007; Van Dijk, 2008], определяютперсональной план карьерного продвижения, внедряют гибкие рабочиеусловия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
