Диссертация (1145517), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Этап измерения эффективности деятельности по управлениюталантливыми сотрудниками представляет собой набор мероприятий по116установлению критериев ипоказателейэффективностиреализацииразличных практик по управлению талантливыми сотрудниками. Мырассмотримопределениеэффективностиуправленияталантливымисотрудниками не в рамках анализа данной единичной модели (цикла), а каксамостоятельный этап построения системы управления талантливымисотрудниками.Систематизируяприведенныйвышеанализциклауправленияталантливыми сотрудниками, можно выделить четыре основных этапапостроения системы управления талантливыми сотрудниками (таблица 9).Таблица 9 – Последовательные этапы построения системы управленияталантливыми сотрудникамиЭтапы1) ОпределениекритериевпоискаталантливыхсотрудниковДействия1.
Выделениеключевыхкомпетенцийидолжностных задач для каждого подразделенияорганизации, которые связаны с реализациейстратегии;2. Определение критериев, на основании которыхсотрудников определяют как талантливых, кним можно отнести:− обучаемость и ориентация на саморазвитие;− креативность и инновационность, способностьбыстро применять результаты обучения напрактике;− лидерские качества и ориентация на карьерноепродвижение;− мотивация и организационная культура;− лояльность и вовлеченность.2) ПоискПоиск талантливых сотрудников внутриталантливыхорганизации:сотрудников1. Оценка результатов работы;2. Оценка лидерского потенциала руководителей;3.
Определениесотрудниковсвысокойпроизводительностью,выявлениеихпотенциала.Привлечение талантов:Создание и развитие бренда работодателя.3) Адаптацияи1. Постановка зада и планирование деятельности;постановка2.Обеспечениеталантливыхсотрудников117целей4) Развитиеимотивацияталантливыхсотрудников5) Оценкаэффективностиуправленияталантливымисотрудникаминеобходимыми ресурсами для целей трудовойдеятельности.1.Постоянныйконтрольпроцессапрофессионального и личностного развитияталантливых сотрудников;2.Планирование карьерного роста талантливыхсотрудников;3.
Создание мотивационных программ.1. Оценкапоказателейрезультативностидеятельности различных подразделений иотдельных сотрудников;2. Анализ степени лояльности;3. Анализ отдачи на инвестиции (для программобучения и развития).1. Разработка программ мотивации талантливыхработников;2.
Создание условий для командной работы.6) Удержаниеталантливыхсотрудников исозданиекомандИсточник: составлено авторомЭтап 4. Определение показателей эффективности реализации практикуправления талантливыми сотрудниками.Во многих отраслях бизнеса, в особенности в тех сферахдеятельности компаний, где конкуренция за талантливых сотрудниковособенно высока, инвестиции в управление талантливыми сотрудникамиспособствуют обеспечению устойчивого конкурентного преимуществакомпании и ее результативности в будущем.Основоположниками моделей оценки эффективности деятельностипо управлению талантливыми сотрудниками можно считать Дж. Бодреа, П.Рамштада, Д.
Ульриха и Д. Крилмана, предложившими использовать дляоценки количественные метрики эффективности бизнеса, такие какприбыль, маржа, продуктивность и показатель рентабельности инвестицийв управлении талантливыми сотрудниками (возврат на инвестиции, англ.return on investment, ROI), который может применяться для согласованияивестиций в управление талантливыми сотрудниками [Creelman, 2004;118Boudrea, Ramstad, 2005; Ulrich, 2006]. Авторы определили, что на первомэтапе необходимо сделать вывод о том, какие инвестиции в управлениеталантливымисотрудникамиоказываютнаибольшеевлияниенареализацию стратегических задач компании. Дж. Бодреа и П.
Рамштад[Boudrea,Ramstad, 2005] предлагают в первую очередь выделитьсотрудников, которых можно отнести в категорию талантливых. Далее,установить,какиеорганизацииработыуправленческиепрактики,талантливыхсотрудниковиспользуемыеспособныдляоказатьнаибольший положительный эффект для организации [Arthur, 1994;Huselid, 1995; Ahmad, Schroeder, 2003; Aradhara, Anuradha, 2005; Blass,2007]. Недостатком этого подхода является сложность в измерении ROI отреализацииопределенныхпрактикуправленияталантливымисотрудниками. Д. Ульрих предложил другой подход, в основе котороголежит определение стратегических задач, а также возможностей илиорганизационных способностей, к чему можно отнести способность кинновационному процессу и работе в команде. В дальнейшем компаниидолжны инвестировать средства в развитие такого рода способностей,которые и станут основой конкурентоспособности организации.Д.
Филлипс для подсчета ROI предложил использовать ряд подсчетов[Phillips, 1994, 1997]:Оценить текущий уровень затрат на управление талантливымисотрудниками. Оценка инвестиций в реализацию практик управленияталантливыми сотрудниками определяется как сложная задача в связи снеобходимостью выявить количество времени линейных руководителей,которые тратятся на управление подчиненными. Для реализации даннойзадачи используется опрос или анкетирование менеджеров различныхуровней управления. Следущий этап предполагает расчет среднегозначения времени на управление, при этом анализируется средний размероплаты труда управленцев на определенной должности.
Дальнейший шагсвязан с определение количества подчиненных, работающих с тем или119иным менеджером. Итоговый расчет производится путем перемноженияколичества подчиненных на время, потраченное на управление, а также наставку оплаты труда менеджера определенного уровня, что в дальнейшемвозможно просуммировать чтобы получить представление о совокупныхзатратах на управление талантливыми сотрудниками в компании.Оценить затраты на подбор талантливого сотрудника. Посколькусистема управления талантливыми сотрудниками позволяет развиватьнеобходимые компетенции внутри организации, внешний рекрутинг дляорганизации может стать не очень актуальной задачей, как результат, могутбыть снижены инвестиции в подбор и отбор талантливых сотрудников.Оценить недополученную выгоду от новых сотрудников.
В началеработы каждый сотрудник проходит процедуру адаптации, в процессекоторойневсегдадостигаетсямаксимальновозможнаяпроизводительность труда, однако во многих случаях работник получаетфинансовое вознаграждение в полном объеме. Таким образом, в процессеадаптации компания может оплачивать частичную производительностьтруда. В ситуации подбора персонала через систему внутреннегорекрутинга,периодадаптациисотрудника,ужеработающеговорганизации, уменьшается, что оказывает влияние на уровень затратадаптационного периода.Оценить эффект от внедрения системы управления талантливымисотрудниками в денежном выражении. Для этого необходимо определить,насколько сократились издержки в следующих областях: экономия впроцессе реализации практик управления талантливыми сотрудниками,экономия в процессе рекрутинга, повышение общей производительноститруда талантливых сотрудников.Оценить затраты, связанные с внедрением системы управленияталантливыми сотрудниками.
При внедрении системы управленияталантливыми сотрудниками выделяются различные группы издержек.Важным является показатель ROI, при этом чем большее значение он120имеет, тем больший эффект получает организация от системы управленияталантливыми сотрудниками.Некоторые исследователи (Дж. Артур, Л. Басси, Д. МакМюррер, Р.Беатти, С. Шнейер, Дж. Боселе, Дж. Пауве, П. Янсен, Дж. Деланей, М.Хуселид, Д. Крилман) выделил несколько направлений оценки конкретныхпрактик управления талантливыми, в основу которых лег анализпотенциальных проблем [Arthur, 1994; Delaney, Huselid,1996; Beatty,Schneier, 1997; Boselie, Paauwe, Jansen, 2001; Creelman, 2004; Bassi,McMurrer, 2006]. При оценке анализа потребностей бизнеса в талантливыхсотрудниках и планировании преемственности, индикатором проблемможет стать отсутствие востребованности подготовленных талантливыхсотрудников, а также отсутствие удовлетворенности их работой, при этомважной задачей является выявление талантливых сотрудников.
Для того,чтобыподобныепроблемыневозникаливорганизации,важноиспользовать проверенные (или валидные) инструменты отбора и оценкикомпетенций талантливых сотрудников, определение критериев отбора идальнейшего карьерного продвижения. Индикаторами проблем на этапеобучения и развития является рассогласование ожидаемых и полученныхрезультатов реализованных программ обучения и развития талантливыхсотрудников, что может происходить по причине возникновения проблем,связанных с программами обучения и развития, либо планированиемобучающих программ.
По мнению, Д. Филлипса, и Д. Киркпатрика[Phillips,1994,1997; Kirkpatrick, 1994], существенными являютсяпроблемы, связанные с участниками.Для уменьшения потенциальныхнегативных эффектов и проблем при проведении оценки деятельноститалантливых сотрудников необходимо использовать различные методыоценки, при этом важна коммуникативная составляющая, а именнообратная связь и информация о карьерном планировании.Для реализации целей и задач оценки эффективности обучения иразвития талантливых сотрудников используется четырехуровневая модель121Д.Киркпатрика,предложившегочетыребазовыхуровняоценкиэффективности – уровень реакции (насколько программа обучения илиразвития понравилась), уровень усвоения (какие новые знания получилиучастники обучения), уровень поведения (насколько новые знания вызвалиизменения в поведении работника) и уровень результата (насколькоизменившиеся поведение привело к изменению результатов деятельностикомпании) [Kirkpatrick, 1994] (рисунок 2).Рисунок 2 – Четырехуровневая модель Д.
КиркпатрикаИсточник: Kirkpatrick D.L. Evaluating training programs: the four levels / D.L. Kirkpatrick// San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. – 1994.Д.РобинсонпредложилиспользоватьпоказателиKPI(keyperformance indicators, ключевые показатели деятельности) – инструментизмерения достижения поставленных целей. Ключевыми показателямиэффективностив управлении талантливыми сотрудниками выступаютопределенные показатели деятельности компании, которые можно достичьблагодаря реализации практик управления талантливыми сотрудниками. Втаблице 9 систематизирована информация по основным показателямдеятельности, которые используются для оценки эффективности процессауправления талантливыми сотрудниками, предложенные Д.
Робинсоном[Robinson, 2009].122Таблица 9 – Ключевые показатели деятельности в управленииталантливыми сотрудникамиПоказательКоэффициентудержанияталантливыхсотрудников(противопоставляетсякоэффициентутекучести)ПродуктивностьталантливыхсотрудниковОписаниеРассчитываетсякакколичествоталантливыхработников, ушедших из организации в течение года,деленных на общее число талантливых сотрудников вкомпании на начало года.Определяется как средний показатель продуктивностисреди сотрудников компании, входящих в «пулталантов». Показатель продуктивности долженувеличиваться с каждым годом благодаря процессууправления талантливыми сотрудниками.Время,Поиск талантливых сотрудников на внешнем рынкенеобходимое натруда связан, как правило, с большими временнымипоиск талантовзатратами,приэтомвнутреннийрекрутингна выделенныеподразумевает не только относительно быстрыйпозицииподборкандидата,ноисокращениеегоадаптационного периода.КоэффициентОпределяется как разница между компетенцияминовых(знаниями и навыками) талантливых сотрудников до икомпетенцийпосле обучающих программ.УровеньУровень вовлеченности необходимо применять ввовлеченностислучае анализа изменений после внедрения системыуправления талантливыми сотрудниками (опросработников и менеджеров).Источник: составлено авторомДругие подходы связаны с именами М.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
