Диссертация (1145517), страница 23
Текст из файла (страница 23)
Кердин, А. Ян, Г. Зу и Д. Холл [Lazarova,Caligiuri, 2001; Yan, Zhu, Hall, 2002; Lazarova, Cerdin, 2007].Восновеисследованияпрактикуправленияталантливымисотрудниками и их взаимосвязей лежит идея обеспечения организациидолгосрочногоконкурентногопреимуществапосредствомсозданиясистемы управления талантами. Основоположниками данного направленияявляются исследования в области глобального управления талантливымисотрудниками (англ.
Global talent management), представленные работамиИ.Тарикью и Р. Шулера, К. Меллахи и Д. Коллингса, И Хартманна, И.Физела и Г. Шобера (исследование практик в Китае), И. Фарндале, Г.Скуллиона и П. Спэрроу, Р. Шулера, С. Джексон и И. Тарикью, С. Кима иДж.
МакЛин (включение процесса развития человеческих ресурсов), С.Ньюхалла, У. Сидани и А. Аль Арисса, Дж. Сердина и К. Брюстера, Д.Коллингса (интеграция глобальной мобильности и глобального управленияталантливыми сотрудниками) В.
Ваймана, А. Хаслбергера и К. Ванса(признание важной роли само-инициированных экспатриантов), У. Касио иДж. Бодреа. Р. Льюс и Р. Хэкман выстроили высокоуровневую иерархиюкомпонентовпроцессастратегическогоуправлениясотрудниками (рисунок 3). По сути, эта иерархия -талантливымиконцептуальнаяструктура, в которой сформулированы основные вопросы, рассмотренные втеории управления талантливыми сотрудниками и определяющие рольуправленческих практик [Lewis,Heckman, 2006].129КомпонентыуправленияталантамиСтратегияУстойчивоеконкурентноепреимуществоПоследствиястратегии дляталантовАктуальные вопросы для каждого уровняКакие возможности существуют на рынке?Какие организационные ресурсы приносятпреимущества?В каких случаях повышение «качества»таланта приведет к стратегической выгоде?В каких случаях улучшениевзаимозаменяемости талантов приведет кстратегической выгоде?Как компания позиционирует различныекадровые резервы?Стратегия кадровогорезерваСистемы управленияталантливымисотрудникамиПрактики• Какая комбинация исполнителей(высокопотенциальные сотрудники илиработники среднего уровня) нужна?• Какой компенсационной политикинеобходимо придерживаться?Должны ли внедряться стратегиикадрового резерва по всей компании?• системы данных в масштабахпредприятия• архитектура компетенцийКакие методы эффективно приводят кдостижению целей и могут бытьиспользованы системами компании?• подбор персонала• управление производительностью• введение компенсаций130Рисунок3–Высокоуровневаяиерархиякомпонентовпроцессастратегического управления талантливыми сотрудникамиИсточник: Lewis R.E.
Talent management: A critical review / R.E. Lewis, R.J. Heckman //Human Resource Management Review. – 2006. – Vol. 16. – N 2. – P. 139-154.Как уже было упомянуто выше, восприятие управленческих практиксамимиталантливымисотрудникамиявляетсяважнымаспектоморганизационной деятельности. В работе М. Хогланда рассматриваютсявопросы восприятия работниками системы мотвиации, в частности ихвознаграждения за проявление качеств, которые организация относит кталанту,атакжежеланиясотрудниковразвиватьопределенныекомпетенции. В результаты проведенного исследования, автор выявил, чтобольшую роль также играет психологический контракт, его нарушениеявляется серьезным барьером удержания талантливых сотрудников[Hoglund, 2012]. Схожие выводы можно увидеть в работе М.
Зонненберг иего коллег [Sonnenberg, van Zijderveld, Brinks, 2014]. Авторы не толькоговорят о том, что неэффективная система управления талантливымисотрудниками может оказывать влияние на его лояльность, но идоказываютвозможность«усугубления»ситуациивслучае,если«неотнесение» человека в группу талантливых сотрудников не совпадает спредставлением о таком решении сотрудника.Следует отметить еще раз, что основная часть исследований практикуправленияталантливымисотрудникамирассматриваетсячерезихприменение международными компаниями в глобальном контексте[Tarique, Schuler, Gong, 2006]. И.
Тарикью, Р. Шулер, Ю. Гонг определяютуправлением талантливыми сотрудниками в лобальной среде как наборуправленческихпрактик,применяемыхорганизациейвобластипривлечения, отбора, развития и удержания сотрудников, занимающихключевые для организации позиции в международном контексте [Tarique,Schuler, Gong, 2006]. И. Тэрикью и Р. Шулер при этом указвают на131важностьсистемногоподходаприуправленииталантливымисотрудниками, а также связи данных практик со стратегическимпланированием компании и ее долгосрочными целями. При этом авторытакже дают определение талантливыми сотрудникам, определяя их какработников с высоким уровнем человеческого капитала [Tarique, Schuler,2010].Следует отметить, что И.
Тэрикью и Р. Шулер определили основныезадачиуправленияталантливымисотрудникамивмеждународномконтексте, при этом отметили необходимость изучения управленияталантами в глобальной среде [Tarique,Schuler, 2010]. К. Робертс, И.Коссек и К. Озек также говорят о подобных целях: 1) быстрое принятиерешение о ротации сотрудников с требуемыми компетенциями; 2) обмензнаниями в части компетенций и управленческих практик в глобальномконтексте; 3) привлечение, развитие и удержание талантливых сотрудниковвмеждународнойсреде.Концепциюуправленияталантливымисотрудниками авторы условно делят на 4 элемента: 1) внешний элемент,связанный с глобальной средой (глобальные задачи управления талантамив контексте глобальных рынков труда, связанные с демографией и дргуимисоциально-экономическимипроцессами);2)внутреннийэлемент,связанный с вызовами, присущими самой компании в глобальной среде(решения в рамках региональных рынков, участие в стратегическихальянсах, имеющиеся оперативные и стратегические организационныкомпетенции, необходимые для управления талантливыми сотрудниками);3) устоявшимися практиками в области управления человеческимиресурсами в глобальном контексте; 4) результативность управленияталантами в глобальном контексте [Roberts, Kossek, Ozeki, 1998].
Косновным практикам, свойственным международным компаниям в сфереуправления человеческими ресурсами, по мнению И. Тэрикью и Р. Шулера,можно отнести деятельность по привлечению, развитию и удержаниюталантливых сотрудников [Tarique, Schuler, 2010]. Важно отметить, что132эффективность деятельности по управлению талантливыми сотрудниками вмеждународном контексте И.
Тэрикью и Р. Шулер предлагают оцениватьпри помощи следующих критериев: увеличение вклада сотрудников,достижение конкурентного преимущества и позиционирование талантов(рисунок 4). В сравнение, С. Ким и Г. МакЛин (2014) предлагают другуюконцептуальную модель для глобального управления талантливымисотрудниками, которая в свою очередь уже включает процессы и задачиразвития человеческие ресурсов.Экзогенныедвижущие силыГлобализацияДемографияРазрыв междуспросом ипредложениемЭндогенныедвижущие силыРегиональныйцентризмМеждународныестратегическиеальянсыНеобходимыекомпетенцииСистемаглобальногоуправленияталантливымисотрудникамиОсновные сферымеждународногоуправлениячеловеческимиресурсами италантами:ПривлечениеталантовРазвитие талантовУдержаниеталантовЭффективностьглобальногоуправленияталантливымисотрудниками• Повышениевлиянияуправлениячеловеческимиресурсами• Конкурентноепреимущество• ПозиционированиеРисунок 4 – Интегративная модель глобального управления талантливымисотрудниками И.
Тэрикью и Р. Шулера133Источник: Tarique I. Global talent management: Literature review, integrative framework,and suggestions for further research / I. Tarique, R.S. Schuler // Journal of World Business. –2010. – Vol. 45. – N 2. – P. 122-133.Одной из основополагающих работ в сфере изучения вопросовуправления талантливыми сотрудниками в глобальной среде являетсяисследование К. Меллахи и Д. Коллингса.
Авторы изучили рольуправления талантами в результативности организационной деятельности[Mellahi, Collings, 2010]. Используя международные компании в качествеобъекта исследования, К. Меллахи и Д. Коллингс пришли к выводу о том,что для создания устойчивых конкурентным преимуществ талантливыесотрудники должны быть включены в составы управленческих команд вовсех филиалах компаний, работающих в международной среде. При этомавторы говорят о том, что причины неэффективности в работе компаний вглобальной среде могут быть обсуловлены различными факторами, средикоторых в том числе проблемы, связанные с созаднием кросс-культурныхкоманд [Mellahi, Collings, 2010].
Как было отмечено ранее, важнымвклдаом авторов является введение понятие «неудача» в управленииталантливыми сотрудниками и определить роль руководителей высшегозвена в реализации данных практик. Д. Коллингс и Д. Меллахи такжеговорят о том, что в теории управления талантливыми сотрудникамиотсутствует целостное определение и четкие понятийные границы.Основной вклад их исследования заключается в разработке четкого илаконичного определения стратегического управления талантами на основетеоретической модели (рисунок 5).134Дифференцированная архитектурачеловеческих ресурсовПоследствияВнутренний рынок трудаКадровыйрезервМотивацияПриверженностьорганизацииДополнительныеобязанности ифункцииОсновныедолжности/позицииЭффективностьдеятельностипредприятияВнешний рынок трудаРисунок5–Модельстратегическогоуправленияталантливымисотрудниками К.
Коллингса и Д. МеллахиИсточник: Mellahi K. The barriers to effective global talent management: The example ofcorporate elites in MNEs / K. Mellahi, D.G. Collings // Journal of World Business. – 2010. –Vol. 45. – N 2. – P. 143-149.В результате исследования в 2012 г. Г. Шталь, И. Бьйоркман, Э.Ферндале, С. Моррис, Дж. Пауве, Ф. Штайлес, Дж.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
