Диссертация (1145517), страница 12
Текст из файла (страница 12)
Мы видим, что в последние годы управление талантливымисотрудниками нашло признание в науке и практике как одно из ключевыхнаправлений управленческой деятельности, базирующееся на постулатахэкономических и управленческих теорий, в основе которых лежит поискисточниковконкурентныхпреимуществиорганизационнойэффективности, охватывающих различные компоненты управления инаправленных на создание самых лучших условий для самых лучшихсотрудников, инвестируя в их развитие и способствуя реализации ихпотенциала. Об этом свидетельствуют работы М.
Армстронга, К. Аштона иЛ. Мортона, Дж. Берзина, П. Бетке-Лангенеггера, П. Махлера, Б.Стаффельбаха, Д. Блакмана и Н. Кеннеди, Дж. Бордеа и П. Рамштада, Л.Брайана, Л. Джонса, К. Вайсса, Х. Скуллиона, Р. Шулера и Д. Коллингса,П. Врайта, Дж. Тревора, Ф. Стилса, Дж. Сталя, И. Бьйоркман, И. Ферндале,С. Мороиса, Д. Ульриха, Л. Бурке, П.
Каппелли, К. Меллахи, А. Швейера,В. Гарроу и У. Хирша, Т. Коннертха, Р. Льюиса и Р. Хекмана, Ф. Нагви идр.Глобализация и в целом современная экономическая ситуация сусиливающейся конкуренцией вынуждают компании заново пересмотреть61свою стратегию бизнеса и более внимательно подойти к проблемеуправлениячеловеческимиресурсамииуправленияталантливымисотрудниками. Способность компании внедрить эффективное управлениеталантами становится одной из ключевых задач.
Многие исследователиговорято«войнезаталанты»,котораявызвананедостаткомквалифицированного персонала [Michaels,Handfield-Jones, Axelrod, 2001;Konnerth, 2008; Leigh, 2009; Мellahi, Collings, 2010; Scullion, Collings,2010; Tarique, Schuler, 2010]. Действительно, такие сотрудники крайневостребованы, а их количество почти всегда ограничено, что и создаетусловиядлявовлечениякомпанийвконкурентнуюборьбузавысокопотенциальных сотрудников.Некоторыеисследованияделалипопыткиопределитьположительную взаимосвязь между практиками управления талантами ирезультативностью деятельности организации [Pfeffer 1998; Huselid,1995;Boselie, Paauwe, Jansen 2001].
Большинство исследований посвященывыявлению связи между управлением человеческими ресурсами иувеличивающейся производительностью [Huselid, Jackson, Schuler, 1995],лучшим уровнем обслуживания клиентов [Ahmad, Shroeder, 2003],эффективностью компании [Becker, Huselid, Beatty, 2009], высокойрентабельностью[Delery,Doty,1996].Всеэтиаспектыможнорассматривать как области, где эффективные практики управлениячеловеческимисотрудникамиресурсамивчастностивцелом,создаютиуправлениеталантливымидополнительноепреимуществокомпании. Основной постулат, связывающий управление талантливымисотрудниками и деятельность организации, основан на понимании того, чтолюди являются наиболее ценными активами компании, при этомталантливые сотрудники обладают высоким потенциалом, и становитсянаиболее важным развивать и удерживать их [Michaels, Handfiels-Jones,Axelrod, 2001].62Высокопотенциальных сотрудников характеризует высокая скоростьперехода на новые позиции, для них создаются специальные системыкоучинга и наставничества, поэтому компании ожидают от них болеевысоких результатов [Burke, 1997], что очевидно оказывает положительноевоздействиенарезультатыдеятельностифирмы,особенновмеждународной среде.
Соответственно, некоторыми исследователями былисделаныпредположения,чтомеждууправлениемталантливымисотрудниками и результативностью компании существует положительнаявзаимосвязь [Bassi, McMurrer, 2006]. Управление талантами требует многовремени и приложения определенных усилий, но именно оно может статьконкурентным преимуществом - тем, что очень сложно будет скопироватьконкурентам [Thorne, Pellant, 2007]. Это подтверждает и идею о том, чтотолько дифференцированная рабочая сила не может быть легко и простоскопирована конкурентами [Becker, Huselid, Beatty, 2009].
Все практикиуправления талантливыми сотрудниками, создающие продолжительныеконкурентное преимущество, привязаны к специфике компании исоответствуют одному конкретному бизнесу и контексту [Heinen, O’Neill,2004].Основнойидеейстратегическогоуправленияталантливымисотрудниками является интеграция такой деятельности в стратегиюорганизации [Heinen, O’Neill, 2004; Lattner, 2007; Miller, Desmarais, 2007;Eyre, 2008]. Например, исследование компании IBM показало, чтокомпании,уталантливымикоторыхразвитасотрудниками,эффективнаяимеютболеестратегияуправлениявысокиефинансовыепоказатели, чем похожие компании, но с менее эффективной системойуправления талантами [Bassi, McMurrer, 2006].
Так как успешные практикиуправления талантливыми сотрудниками способны создать долгосрочноеконкурентное преимущество [Heinen,O'Neill, 2004], влияют на уровеньпродаж, доходность, инновационность и креативность, а неэффективныемогут являться барьерами к формированию устойчивых конкурентыхпреимуществ [Lattner, 2007], можно сделать вывод о том, что деятельность63по управлению талантами в современных организациях связана срезультативностью организаций. Управление талантливыми сотрудникамиобеспечивает конкурентное преимущество организации, вовремя определяяталантливых сотрудников, обеспечивая им должную систему обучения ипринимая управленческие решения, направленные на их удержание.
Такаятенденция - своего рода смена парадигм: от традиционной системыуправления человеческими ресурсами к управлению талантливымисотрудниками.Всовременнойэкономикеименноуправлениеталантливыми сотрудниками является ключевым компонентом успехабизнеса, поскольку позволяет компании удержать лучших сотрудников приодновременномопределениеповышениипроизводительности.существованиязависимостиТакиммеждуобразом,управлениемталантливыми сотрудниками и результативностью деятельности компанииявляется в настоящий момент важной и актуальной задачей.А.
Гупта и В. Говиндараджан, И. Стефенсон и А. Пандит говорят отом, что если организации смогут создать эффективную систему поуправлению человеческими ресурсами и управлению талантливымисотрудниками,унихпоявитсявозможностьдостичьустойчивогоконкурентного преимущества [Gupta, Govindarajan, 2002; Stephenson,Pandit, 2008]. Разработка определенной уникальной конфигурации системыуправления талантливыми сотрудниками, согласно К. Лейн и Ф.
Поллнер,создает источник конкурентного преимущества [Lane, Pollner, 2008]. Так,например, И. Тарикью и Р. Шулер называют несколько возможныхположительных последствий применения действий, направленных напротивостояниеглобальнымпроблемамуправленияталантливымисотрудниками на международном уровне. Один из этих результатов связанс тем, что эффективную систему и практики по управлению талантливымисотрудниками становится трудно скопировать конкурентам.
На начальномэтапе развития таланта, деятельность компаний в области международногоуправленияталантливымисотрудникамиспособствуетразвитию64организации и приводит к усилению лидерских навыков сотрдуников исовершенствованию управленческих практик [Tarique, Schuler, 2010] вглобальной среде.Существующиеисследованиядоказывают,чторазработаннаясистема управления человеческими ресурсами влияет на динамикуразвития компании [Bryan, Joyce, Weiss, 2006], и управление талантливымисотрудниками, как его часть, может способствовать большему успехубизнеса, потому что талантливые сотрудники способны улучшить тепроцессы, за которые они ответственны [Boudreau, Ramstad, 2005].Согласно П.
Каппелли, управление талантливыми сотрудниками неявляется самоцелью [Cappelli, 2008]. Речь не идет о развитии сотрудников,создании планов преемственности, или достижении конкретного оборотаили любого другого оперативного результата. Управление талантливымисотрудниками существует для поддержания общей корпоративной бизнесцели, а именнозаработать больше денег и увеличить доходностьорганизации [Cappelli, 2008]. П. Каппелли утверждает, что должен бытьсделан акцент на эффективности деятельности всей организации, а нетолько её отдела персонала. С этой точки зрения, задача обеспечениявысокой производительности сужается до простого удовлетворенияфинансовыхпотребностейакционеров[Cappelli,2008].Многиеисследователи, рассуждающие о возможных последствиях и результатахэффективного управления талантливыми сотрудниками, разделяют мнениеП.
Каппелли и утверждают, что управление талантливыми сотрудникамидолжно способствовать большей эффективности деятельности компаний(например, Ф. Френк и Р. Тейлор , Р. Клейк и В. Винклер, Д. Коллингс и К.Меллахи, Д. Ульрих и М. Ульрих, П. Бетке-Лангенеггер, П. Махлер и Б.Штаффельбах,К.
ГроувзиДж. Мосзйдловска)илиувеличениюконкурентных преимуществ организации (К. Эштон и Л. Мортон, Г. Штальи др., Р. Льюис и Р. Хекман, П. Чиз, К. Фарли и А. Гиббонс, Д. Меллахи иК. Коллингс, Р. Шулер, М. Латуха). П. Чиз и др. констатируют, что у65организации, в которой поддерживаются и развиваются ее таланты,появляется больше возможностей превзойти своих конкурентов вглобальной среде [Cheese, Farley, Gibbons, 2009].У. Джойс и Дж.
Слокум в своем исследовании разделили организациина четыре группы: «победители», «проигравшие», «поднимающиеся»,«скатывающиеся» (англ. Winner, Loser, Climber, and Tumbler), и сравнилиих компетенции и способности [Joyce, Slocum, 2012]. Согласно ихисследованию, первое, что отличает компаний-победителей от остальных,это разработанная организационная структура, в которой обеспечиваетсябыстрый обмен знаниями. Победители «институционализируют» свойуспех путем разработки различных инновационных процедур и непрерывноприлагают все усилия для поддержания и совершенствования основныхуправленческих практик [Joyce, Slocum, 2012].
Созданная инновационнаякультура дает сотрудникам большую свободу в принятии решений, приэтом не «наказывает» их в случае возникновения каких-либо проблем иошибок [Joyce, Slocum, 2012]. В такой организационной структуре длябольшей эффективности и качественного исполнения поставленных задачделаются акценты на потребностях рынка, мотивации и расширении прав ивозможностей сотрудников, а также на обеспечении доверительныхотношений в организации. Это можно применить и к практикамуправленияталантливымисотрудниками.Победителиобильноинвестируют часть своих ресурсов на развитие человеческих ресурсов,предоставляют компенсации сотрудникам, создают различные стимулы.Дляобеспечениямаксимальнойэффективноститакиекомпанииинституционализируют самые успешные управленческие процедуры ипрактики по управлению талантливыми сотрудниками (как, например,межфункциональное наставничество), тем самым инвестируя в своебудущее. Впоследствии, многие из таких практик становятся передовыми вопределенной отрасли.66В модели управления талантливыми сотрудниками, Р.
Шулер показал,как эффективное управление талантами может отразиться на работесотрудника, деятельности организации и развитии государства [Schuler,2015]. Согласно автору, последствия первого уровня, «индивидуального»,наиболее быстро-достижимые, и в зависимости от набора воздействующихфакторов (внутренних и внешних), достичь некоторые из результатовможет оказаться быстрее и легче, чем другие [Schuler, 2015]. К этиминдивидуальным результатам относят: удовлетворенность работой /жизнью, возможности карьерного развития, обучение, компенсации,мобильность и шанс привнести значимый вклад в работу фирмы.Высококвалифицированные сотрудники также ценят возможности дляразвития лидерских компетенций [Schuler, 2015].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
