Диссертация (1145517), страница 31
Текст из файла (страница 31)
Критический взгляд на управление талантливыми сотрудникамизаключается в том, что используемые компаниями подходы к привлечениюи определению талантливых сотрудников некоторые авторы характеризуюткак«неполные,руководители,недостоверныеувлеченныеилипоискомсовершеноновыхнеправильные»способных–работников,зачастую не уделяют должного внимания остальному персоналу компании,в результате люди не чувствуют своей значимости и теряют мотивациюработать в этой организации [Paine, 2006; Pritchett, 2006; Farrell, Grant2007].Одной из проблем, с которыми сталкиваются компании приуправлении талантливыми сотрудниками, по мнению Ж. Преффера и И.Суттона, является предположение о том, что талантливые сотрудники,отвечающие за 80 % результата в одной компании, будут приноситьравноценную пользу для любой другой компании, занимая ту жедолжность [Preffer, Suttin, 2010].
Работы ученых показали, что взависимости от внешних факторов – взаимоотношений в коллективе,отношениям с руководством компании, организации труда и другихпараметров сотрудники «категории А» могут показать результаты,характерные для «группы B» и наоборот. Результаты исследовании Б.Гройсберга, в котором принимали участие топ-менеджеры, разработчикикомпьютерных программ, а также профессионалы в области рекламы,инвестиционно-банковской деятельности и юриспруденции, подтвердили,180что в большинстве случаев, когда компании нанимают талантливогосотрудника, занимающего лидирующие позиции на старом месте работы,показатели эффективности группы, в состав которой определяется этотчеловек заметно ухудшаются, что в свою очередь уменьшает ценностькомпании на рынке [Groysberg et al., 2004; Groysberg et al., 2006; Groysberget al., 2008].
Автор поясняет, что доказанный эффект носит долгосрочныйхарактер – 46% из 1052 талантливых сотрудников, принимавших участие висследовании, продолжали показывать низкие результаты на новом местеработы после ухода из другой организации, где они показывали выскокиерезультаты деятельности. Приэтом в дальнейшем на новой должностинаблюдаемые талантливые сотрудники восстановили свои изначальныепоказатели эффективности лишь на 20%. Исходя из полученных данныхисследователи определили, что лишь 30% результатов работы талантливыхсотрудников зависит от индивидуальных качеств человека, на остальные70% влияют ресурсы и характеристики компании, такие как: репутацияфирмынарынке,информационныетехнологии,стильлидерства,существующие программы развития сотрудников и другие [Groysberg идр., 2004]. Авторы предлагают компаниям «выращивать» талантливыхсотрудников самостоятельно, используя системы тренингов и менторства, атакже разрабатывать методы их удержания, позволяющие развиватьсотрудникам приобретенные навыки, получать признание как внутрикомпании, так и вне ее пределов и поддерживать баланс между личнойжизнью и работой.Как было отмечено ранее, «война за таланты» появилась в результатемногочисленныхпоследствийглобализациибизнеса,поэтомудляподдержания конкурентоспособности в условиях «дефицита талантов»организациям необходимо определить набор практик и инструментов дляразрешения проблем в области управления талантливых сотрудников ввидуописанных изменений, происходящих в рамках процесса глобализации.181Обеспечение соответствия стратегии компании и используемымипрактикуправленияталантливымисотрудниками,позволяющимиразрешить проблемы глобальных управленческих практик, являетсяпервым шагом к достижению устойчивого конкурентное преимущества намировом рынке.
Перечень возможных методов управления талантливымисотрудникамиможетбытьсвязансопределеннойдеятельностьюорганизации в глобальной среде. К такой деятельности можно отнестиследующее:Изменение местoпoлoжения кoмпaний.Руководство фирм должны учитывать такие факторы, как: системаналогообложения,инфраструктурастраны,политическаяситуация,особенности национальной культуры, транзакционные издержки, уровеньконкуренции, наличие поставщиков и другие аспекты для успешноговедения бизнеса в новой среде. При этом такие практики управленияталантливыми сотрудниками, как привлечение и развитие, должныориентироваться на данные кросс-культурные «страновые» особенности.Плaнировaние человеческих ресурсов.Наряду с принятием решений о смене геопозиции, компании должныуметь прогнозировать и определять необходимое количество сотрудников,принимая во внимание данные о текучести кадров и среднем возрастеработников, при этом определяя, кто относится к группе талантливыхсотрудников.
По мнению некоторых исследователей, по сравнению страдиционным планированием человеческих ресурсов, основанным настатистическихданных,сценарноепланированиеявляетсяболееэффективным в условиях высокой неопределенности [Schuler, Jackson,Tarique, 2010], при этом организации должны иметь различные сценарии,которые должны быть направлены на предотвращение потенциальныхпроблем с персоналом и способствовать реализации стратегических плановкомпании.182Комплектование персонала.Как отмечают М. Хуселид и Б. Беккер, количество организаций,которые сталкиваются с трудностями при привлечении новых сотрудников,постоянно растет, как следствие многим компаниям достаточно сложнонайти кандидата с определенным (значимым для организации) наборомключевых компетенций или, другими словами, талантов [Huselid, Becker,2009].
В связи с этим, современным компаниям необходимо создавать иуправлять брендом работодателя для того, чтобы реализовывать задачипривлечения талантливых сотрудников. При этом отмечается важность –«ценностных предложений для кандидатов» (англ. employee valuepropositions (EVPs)) [Guthridge, McPherson, Wolf, 2008], включающее в себяналичие различных бонусов, возможности свободного графика труда илиработыдистанционно.Подобныеинструментыпривлечениямогутизменться в зависимости от уровня компетенции человека и должностнойпозиции.Удержание талантливых сотрудников также включает в себя: акцентруководства на важность деятельности ключевых сотрудников, расширениебазы кандидатов для отбора, мониторинг мирового рынка труда в поискахновыхталантов,разработкапрограммобученияиразвития,вознаграждение менеджеров за сокращение текучести талантливыхсотрудников.Oбучение и paзвитие тaлaнтливых сoтpудникoв.Пpoгpaммы пo oбучению и paзвитию тaлaнтливых сoтpудникoвспoсoбнынaпpaвленынaфopмиpoвaниенужныхкoмпетенцийифopмиpуют бpенд paбoтoдaтеля.
Кaк пpaвилo, тaкoе oбучение пpoисхoдитне тoлькo в специaлизиpoвaнных бизнес-шкoлaх, нo и кopпopaтивныхунивеpситетaх и учебных центpaх.Oценкa деятельнoсти тaлaнтливых сoтpудникoв.Индивидуальная оценка вклада талантливого работника играетважную роль в формировании мотивации сотрудников [Vance, Vaiman,1832008]. В основе любой оценки лежит изучение, как результатовдеятельности сотрудника, так и его личностные характеристики и наборценностей – насколько человек креативен, обладает ли лидерскимикачествами и инновационными идеями. Подобный подход к оцениваниюсотрудников в сопровождении с обратной связью способен расширитьнабор компетенций и повысить уровень мотивации персонала [Siegel,2008].Разработка мотивационной системы.Во многих международных компаниях система мотивации основана набонусах,которыераспределениемначисляютсяегорезультатовсотрудникусвпомощьюсоответствиесматрицы/графика,отображающие вклад каждого из тестируемых работников.
Компании,уделяющее большое внимание системе вознаграждения, затрачиваютбольшие финансовые инвестиции, поскольку бонусная часть оплаты трудазачастую превышает базовый оклад сотрудников – таким способомкомпании также разрешают вопрос удержания и мотивации своихталантливых сотрудников.3.3. Исследование проблематики управления талантливымисотрудниками в развивающихся странахПродолжаятемуглобальногоуправленияталантливымисотрудниками и учитывая тот факт, что текущее исследование связано сизучениемроссийскихкомпаний,необходимообратитьотдельноевнимание на те научные работы, в которых предметом исследованияявляютсяособенностиуправленияталантливымисотрудникамивразвивающихся странах. Исследования в этой области проводили Э.Татоглу, А.
Глейстер и М. Демирбег, Ф. Кук, Д. Саини и Дж. Ванг, Э.Фарндэйл, Х. Скаллион и П. Спарроу, Э. Хартманн, Э. Файзель и Х. Шобери другие [Farndale, Scullion, Sparrow, 2010; Hartmann, Feisel, Schober, 2010;Cooke, Saini, Wang, 2014; Tatoglu, Glaister, Demirbag, 2016;]. Большинство184работ сосредоточены изучении деятельности компаний Китая [Hartmann,Feisel, Schober, 2010; Shi, Handfield, 2012; Nankervis, 2013; Tatoglu, Glaister,Demirbag, 2016], однако существует ряд исследований, посвященныхрынкам труда Индии [Tymon, Stumpf, Doh, 2010; Rana, Goel, Rastogi, 2013;Sita, Pinapati, 2013].
Интерес также представляет ряд работ, основанных насравнении особенностей управления талантливыми сотрудниками в разныхстранах. Среди них можно отметить исследование Ф. Кука, Д. Саини и Дж.Ванга, в котором сопоставляются практики управления талантами в Китаеи Индии [Cooke, Saini, Wang, 2014], а также работа М. Уолка, Х.Шинненбурга и Ф. Хэнди, рассматривающая мотивацию талантливыхсотрудников в Китае, Индии и Германии [Walk, Schinnenburg, Handy, 2013].Внимание к изучению компаний из развивающихся стран былопервоначально сформировано в связи с тенденцией международныхкомпаний переносить производство за пределы страны в развивающиесярегионы, данная практика зародилась еще начале 2000-х годов; в настоящееже время к ней добавляется ещё и значительный рост количествамеждународных компаний, чьи головные офисы находятся на территорииразвивающихся стран [Skuza, McDonnell, Scullion, 2015]. Особенностиуправлениячеловеческимиресурсамивцелом,италантливымисотрудниками в частности, в развивающихся регионах, обусловленныеколичеством и доступностью талантливых сотрудников на рынке труда,существующими на пути эффективного управления талантами барьерами,основными векторами дальнейшего развития и др., начинают играть стольважнуюрольвдостижениитакимикомпаниямиихконкурентоспособности.Встречаются работы, где привлечение, развитие и удержаниеталантливых сотрудников на развивающихся рынках изучается в рамкахболее общего исследования международного управления талантливымисотрудниками (например, Э.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
