Диссертация (1145517), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Иностранные инвестиции также оказывают влияние и наразвитие управления талантливыми сотрудниками – компании при выходена новые рынки заинтересованы в замещении своих экспатриантовместными сотрудниками, которые лучше осведомлены о культурныхособенностях своей страны/региона, знают рынок и особенности веденияделовых операций. По мнению У. Фаррела, С. Гранта и С. Приеураувеличение доли прямых иностранных инвестиций привело к явномудефициту талантливых сотрудников, наиболее ярко распространенному вразвивающихся странах, где компании сталкиваются с проблемаминеэтичногопривлечениясотрудников–зачастуюпредприятияпереманивают талантливых сотрудников у своих конкурентов, предлагаяболее выгодные условия труда [Farrell, Grant 2007; Prieur, 2007].Трансформация экономик крупнейших государств также определилиуровень развития управления талантливыми сотрудниками, И.
Джонсон,175Дж. Маньика, Л. Йи отмечают, что, в период расцвета экономики в США с1998 по 2001 год компании увеличивали количество своих сотрудников,опасаясь, что они растут и развиваются медленнее, чем их конкуренты[Johnson, Manyika, Yee, 2005]. Заменой внутреннего рекрутинга стал фокускомпаний на подбор сотрудников из внешнего рынка труда, что оказаловлияние на изменение (увеличение) спроса на рабочую силу.
П. Каппеллиопределил, что привлечение большого количества сотрудников с внешнегорынка увеличило уровень текучести кадров во многих отраслях,организации были вынуждены продолжать процесс поиска и отбора новыхсотрудников, при этом у руководств компаний складывалось ощущениедефицитатрудовыхресурсов[Cappelli,2003].Сокончанием«экономического бума» ситуация на рынке труда кардинально изменилась– наблюдалось большое количество увольнений, компании по всему мирустремились максимально сократить издержки на персонал. Последствияэкономического спада отразились на поколении менеджеров, которыепривыкли принимать решения при определенных экономических условиях,изменения которых привело к снижению эффективности руководящегосостава и необходимости развития новых навыков.2.
Возрастающая мобильностьЛ. Придчетт отметил, что глобализация рынков труда предоставляетсотрудниками новые возможности для миграции и смены места работы, аразличия в заработных платах, установленных в разных странах,поднимают уровеньгеографической мобильности населения [Pritchett,2006]. Несмотря на стремление людей мигрировать в поисках лучшихусловий труда, изменения социального статуса, обратная миграцияприобретает все большую популярность. В большинстве случаев мигрантыпокидают родную страну с целью получения качественного образования,приобретения опыта работы, повышения своей квалификации, поэтомумногие страны, в особенности страны с развивающейся экономикой,176заинтересованыввозвращениимигрантовиихдальнейшемтрудоустройстве в местных компаниях.3.
Трансформационные изменения в бизнес-средеДж. Пейне отмечает, что переход традиционной экономики к«экономике знаний» является одной из основных причин «войны заталанты», повлиявшей на становление новых организационных структур –многиекомпанииосуществилипереходотбюрократических,иерархических устройств к более «простым» и эффективным системамкоммуникаций, в основе которых лежит командная работа [Paine, 2006].Вместесорганизационнымиизменениямивструктурекомпанийизменились и требования к сотрудникам – у работодателей появилисьпотребности в новых компетенциях, знаниях и навыках, способствующихпостроениюпрочныхидолгосрочныхвзаимоотношениймеждуперсоналом и руководством компаний.В процессе глобализации, диверсификации бизнеса и развитиятехнологического прогресса взаимодействия между сотрудниками идругими заинтересованными в деятельности компании лицами выходят напервый план, а аналитические виды работ в большей степени замещаютсяболее творческими, требующими взаимодействия между сотрудниками, чтоповышает спрос на талантливых сотрудников.
Исследования McKinseyпоказали, что только 15 % работников вовлечены в трансформационныйпроцесссозданияпродуктаилиуслуги–процесспереработкисырья/исходных данных в конечный продукт/услугу, остальная частьсотрудников компаний занимается поиском необходимой информации,координированием и мониторингом процесса предоставления конечногопродукта/услуги [Johnson, Manyika, Yee, 2005]. Несмотря на возрастающуюроль талантливых сотрудников в современных международных компаниях,существует ряд проблем, связанных с их эффективным взаимодействием.Менеджерам зачастую не хватает времени на наставничество (менторство)и обучение своих подчиненных, в результате многие из руководителей не177обладаютнавыкамикомпетенцийпредоставлениясотрудников.Низкийобратнойуровеньсвязииразвитиемзаинтересованностивнаставничестве своих подчиненных можно также объяснить отсутствиеммотивации – в большинстве случаев системы вознаграждения неучитываютдополнительныйвкладменеджероввразвитиепрофессиональных навыков сотрудников, что оказывает влияние наразвитие и удержание талантливых сотрудников.Вглобальнойформируютсредесистемубольшинствоудержаниямеждународныхталантливыхкомпанийсотрудниковчерезформирование системы долгосрочных взаимоотношений, основанных навзаимном доверии, преданности компании и гарантии выполнения своихобязательств [Paine, 2006], однако, по мнению Р.
Фостера, С. Каплана и Х.Пинкавглобальнойсредекомпаниямсложноподдерживать«положительные» отношения с работниками [Foster, Kaplan, 2001; Pink,2001], организации трактуют свой персонал как пул «свободных агентов»,работающих по принципу получения организационных благ в обмен насвой вклад в деятельность фирмы.4. Культурная, возрастная и гендерная диверсификацииГлобализация бизнеса подразумевает использование организациямиразных моделей управления сотрудниками, соответствующих кросскультурным особенностям того рынка, на котором работает компания.Культурная и национальная специфика должна учитываться организациямипри выборе тех или иных подходов к управлению талантливымисотрудниками.
В то время как культурные особенности и межличностныеконфликты могут представлять трудности для международных компаний,миграция и глобализация рынков потребления, поставщиков и инвесторовсоздают трудности для фирм, оперирующих на локальных рынках.Важноотметитьпоявлениеразличныхуровнейэтнической,культурной, и гендерной диверсификации сотрудников, работающих водной компании, при этом большое распространение приобретает178возрастная диверсификация. Дж. Конгер отмечает, что работники одноговозраста имеют схожие взгляды и ценности, похожий опыт, что не можетне проявляться в их профессиональной деятельности [Conger, 1998]. Ввидудемографических изменений, описанных ранее, все чаще встречаютсякомпании, сотрудники которых являются представителями различныхвозрастных поколений, имеющих различные жизненные ценности иожидания,которыемогутвыступатьбарьеромвустановленииэффективных взаимоотношений. К.
Смола и Д. Суттон отмечают, что всечаще в международных компаниях руководящие позиции занимаютмолодые и амбициозные лидеры, относящиеся к категории талантливыхсотрудников, в подчинении которых находятся сотрудники более старшеговозраста, обладающие большим опытом работы, но не всегда определяемыекак талантливые в силу тех или иных причин. Такие случаи могутприводить к возрастающему недовольству в коллективе, создаваяпрепятствия для обучения сотрудников, повышения их продуктивности ивнедрения инноваций [Smola, Sutton 2002].По мнению Э. Нельсона, у некоторых работодателей присутствуетопределенный набор предпочтений и стереотипов, проявляемый приотборе талантливых сотрудников – менеджеры компаний в большинствеслучаев отдают предпочтения кандидатам мужского пола, руководствуясьпредположением, что женщины не справятся с выполнением требуемыхобязанностей [Elliott, 2007].Анализируя данную группу факторов, связанную с гендерными,культурнымиивозрастнымиособенностями,важноотметитьопределенную роль рабочих режимов – в силу личностных особенностейсотрудников и их занятости, работники выбирают разные графики работы(частичная/полная занятость) и наиболее подходящий способ выполнениярабочих заданий (дистанционно/в офисе компании), а также определяютпродолжительностьсотрудничествасорганизациейкраткосрочных или бессрочных трудовых договоров).(заключение179Принимая во внимание анализируемые выше факторы, можноотметить тенденцию продолжения «войны» за талантливых сотрудников.Несмотря на готовность компаний тратить большое количество временныхи денежных ресурсов на поиски талантливых сотрудников, обладающеговсеми необходимыми качествами для эффективной работы на ключевойпозиции в их организации, исследования показали, что подобное вниманиена определенной группе сотрудников могут привести к негативнымпоследствиям, например к увеличению текучести кадров [Preffer, Sutton,2006].
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
