Диссертация (1145517), страница 32
Текст из файла (страница 32)
Фарндейл, Х. Скуллион и П. Спарроу185[Farndale, Scullion, Sparrow, 2010], Р. Танг [Tung, 2016] и И. Тарикью и Р.Шулер [Tarique, Schuler, 2010]).Изучениеразвивающихсяотдельныхрынковуправленческихпроводитсяпрактиквразличнымиконтекстеучеными,специализирующими на исследованиях стран БРИК. Обучение и развитиеперсонала в инновационно-активных компаниях рассматривается в работеА.
Алсуфьева, Е. Завьяловой, А. Ардишвили, Д. Ли, Э. Корначчионе, С.Ядав [Алсуфьев, Завьялова, Ардишвили, Ли, Корначчионе, Ядав, 2015].Характеристика социально-экономических и культурных особенностейстран БРИК, приведенная авторами, позволяет предварительно выделитьфакторы, лежащие в основе существования различий между странами вприменяемых практиках обучения и развития. Для того, чтобы выявитьнаиболее существенные различия, А. Алсуфьев и др. формулируют рядвопросов, основываясь на предварительном анализе академическойлитературы,посвященнойподходамресурсами.Рассматриваятеориикуправлениюдивергенцииичеловеческимиконвергенции,определяющие роль национальной культуры в качестве источникаразличий в практиках управления, реализованных в разных странах мира,авторы приходят к выводу о том, что наиболее эффективный подходсочетает в себе стандартизацию тех практик управления персоналом,которыепозволяютэкономитьресурсы,илокализациюпрактик,требующих учета местных особенностей работы организации [Pudelko,2006].
В отношении стран БРИК авторы отмечают общую тенденцию кконвергенции практик управления человеческими ресурсами, связанную, восновном, с достаточно резким переходом к рыночной экономике в Россиии Китае и либерализацией рынка в Индии, а также с чрезвычайно высокимитемпами роста экономики этих стран. Исследователи указывают наочевидное несоответствие: с одной стороны, применение универсальныхпрактик управления, актуальное для Бразилии, России, Китая и Индии, помнению ряда авторов, должно способствовать инновационной активности186компаний; с другой стороны, страны БРИК характеризуются достаточнонизким уровнем инновационно-активных компаний по сравнению сразвитыми странами. Пытаясь разрешить сформировавшийся парадокс,авторы вновь обращаются к национальной культуре как к источникунеэффективностипримененияуниверсальныхмоделейуправлениячеловеческими ресурсами на развивающихся рынках.БольшуюакадемическуюценностьимеетпроведенныйА.Алсуфьевым, Е.
Завьяловой, А. Ардишвили, Д. Ли, Э. Корначчионе, С.Ядав анализ практик управления человеческими ресурсами в каждой изстран группы БРИК. Сравнивая подходы к развитию сотрудников в этихстранах, авторы приходят к выводу об их неоднородности с точки зренияуправления человеческим капиталом, что формирует необходимость болееглубокого изучения различий с точки зрения социальных, экономических,культурных и институциональных особенностей каждой из стран.Эмпирическое исследование, проведенное авторами, позволяетсделать ряд выводов и предположений, способных дополнить описаниесистемы практик обучения и развития персонала в инновационно-активныхкомпаниях стран БРИК. Благодаря распределению стран в группы покритерию схожести средних значений внутри каждой характеристикисистемы, можно говорить о существовании общих трендов междустранами. Так, например, Россия и Китай образуют одну группу по всемпараметрам; в отношении почти всех характеристик к ним присоединяетсяБразилия; Индия же обладает достаточно специфичными признаками посравнению с другими странами группы.
Авторы также выделяют целый рядобщих характеристик инновационно-активных компаний в отношенииподходов к развитию персонала, среди которых наибольший интереспредставляют упор на усвоение традиций и ценностей компании в процессеподготовки персонала и значительная доля инвестиций организаций наобучение работников.187Особый интерес для текущего исследования представляют тепубликации, где изучаются подходы к управлению талантливымисотрудниками в отдельных странах: Китае [Hartmann, Feisel, Schober, 2010;Cooke, Saini, Wang, 2014; Nankervis, 2013], Индии [Walk, Schinnenburg,Handy, 2013; Kulkarni, Scullion, 2015], Бразилии [Mattioli, 2011; Aguzzoli,Geary, 2014; Candida Baumer Azevedo, 2014; Ambrosius, 2016] а такжестранах Центральной и Восточной Европы [Horváthová, Durdová, 2011;Holden, Vaiman, 2013; Skuza, Scullion, McDonnell, 2013, 2015].Анализ данных работ позволяет выделить общие характеристикиразвивающихсярынков,обуславливающиеособуюактуальностьуправления талантливыми сотрудниками на них.
К таким характеристикам,в первую очередь, относится труднодоступность и высокая степеньизменчивости локальных неявных знаний и их зачастую кардинальноеотличие от знаний, актуальных на развитых рынках [Li, Scullion, 2010].Говоря об изменчивости, важно подчеркнуть, что меняется не только самаинформация, но и общий контекст, в котором существует организация,поэтому для компании важно постоянно развиваться [Skuza, McDonnell,Scullion, 2015].Вомногихисследованияхотмечаетсянедостатокдоступныхквалифицированных сотрудников, причем как экспатриантов, способныхэффективно управлять бизнесом в активно развивающихся странах [Li,Scullion, 2010; Briscoe, 2015], так и местного персонала [; Chuai, Preece, Iles,2008; Farndale, Scullion, Sparrow, 2010; Hartmann, Feisel, Schober, 2010;Tarique, Schuler, 2010], ситуация с которыми обостряется за счет серьезнойконкуренции за таланты с локальными компаниями на рынке труда [Chuai,Preece, Iles, 2008; Vaiman, Scullion, Collings, 2012;].
Д. Реди, Л. Хилл и Дж.Конгер отмечают, что фирмам не следует чрезмерно рассчитывать наэкспатриантов, говоря о том, что «в условиях развивающихся экономик укомпаний нет другого выбора, кроме как развивать местные таланты»[Ready, Hill, Conger, 2008, p. 70]. Они обуславливают это тем, что молодые188талантливые специалисты, входящие в организацию, должны чувствоватьсвязь с лидерами компании, потому что иначе их вовлеченность и, какследствие, результаты их работы не будут достаточно высоки для того,чтобы компания достигла успехов на рынке.Наконец, не менее важной проблемой, с которой сталкиваютсямеждународные компании, функционирующие на рынках развивающихсястран, является необходимость разработки и адаптации стратегий поуправлению талантливыми сотрудниками по сравнению с теми, которыеприменяютсязначительныминаужеосвоенныхкультурными,имирынках,политическимииобусловленнаяэкономическимиразличиями [Farndale, Scullion, Sparrow, 2010; Kim, McLean, 2012;McDonnell, Collings, Burgess, 2012;].
С другой стороны, важно сохранитьточки соприкосновения локальной и глобальной стратегий управленияталантливыми сотрудниками, а также определить для них общий векторразвития [Skuza, McDonnell, Scullion, 2015].Далее будут подробно рассмотрены особенности привлечения,развития и удержания талантливых сотрудников в таких странах, какКитай, Бразилии, Индия, а также в регионе ЦВЕ.Особенности управления талантливыми сотрудниками в КитаеВ настоящее время Китай является вторым наиболее активноразвивающимся рынком в мире, уступая Индии: рост ВВП Китая за 2015год составил 6,9%, что значительно превосходит показатели европейскихстран и США [PricewaterhouseCoopers, 2016]. Эксперты предсказывают, чтоуже через 16 лет экономика Китая станет первой в мире, потеснив США[Soergel, 2015].
Подобный экономический успех обуславливает особыйинтерес исследователей к локальным практикам менеджмента, в частности,к практикам управления человеческими ресурсами: Китай наиболеехорошо изучен с этой точки зрения среди всех развивающихся стран[Hartmann,Feisel, Schober,2010;2013;Tatoglu, Glaister, Demirbag, 2016].Shi,Handfield, 2012;Nankervis,189Китай характеризуется высокой концентрацией представленныхиностранных компаний, что определяет агрессивную конкуренцию заталантливых сотрудников на местном рынке труда [Farley, Hoening, Yang,2004]. Ситуация ухудшается за счет активного перемещения китайскихжителей в развитые страны [Tung, 2008], что приводит рынок талантливыхсотрудников Китаяв состояние дефицита.
Какследствие, передкомпаниями встает непростая задача по обеспечению рабочих целей ипривлекательных условий труда для того, чтобы сформировать притоквысокопотенциальных сотрудников в организацию [Zheng, Soosay, Hyland,2008].Не прогнозируется стабилизация ситуации и в будущем; напротив,ряд авторов отмечают, что дефицит талантливых сотрудников на рынкетруда Китая будет только расти [Farrell, Grant, 2005; Cooke, Saini, Wang,2014]. В основном это связывают с неэффективной системой образования,которая, во-первых, не обеспечивает актуальных знаний и навыков,необходимых компаниям для успешной деятельности на территории Китаяи вне ее, а также с малой распространенностью индивидуального подхода кобучению, необходимого для лучшего понимания особенностей ведениябизнеса [Nankervis, 2013; Cooke, Saini, Wang, 2014].Непростаяполитическаяобстановка,характернаядляКитая,определяет ключевую роль местных сотрудников в общем успехе фирмы.Талантливые сотрудники, которых можно найти на локальном рынке труда,вовлеченные в деятельность компании, становятся ее проводником ввопросах государственного и рыночного регулирования, адаптации ккультурным различиям, взаимодействия с населением [Hartmann, Feisel,Schober, 2010], обеспечивая, тем самым, лучшую интеграцию организациина рынке.
Для Китая характерны законодательные инициативы попривлечению, развитию и удержанию талантливых сотрудников, особеннов области государственного управления [Warner, Goodall, 2010; Chen, Chan,Gao, Yu, 2015].190В Китае, как и во всем мире, наблюдается постепенное изменениесодержанияпсихологическогоконтракта,заключаемогомеждуработодателем и сотрудником: сотрудники становятся менее лояльныорганизации и часто меняют место работы [Burke, Ng, 2006].
По даннымKoehler Group, в Китае уровень текучести квалифицированных работниковв два раза превосходит общемировой уровень, что ведет к необходимостиобращатьособоевниманиенапрактикиудержанияталантливыхсотрудников. Кроме того, эта тенденция значительно уменьшает переченьдоступныхорганизациямпрограммуправленияталантливымисотрудниками, так как работники не поддерживают те из них, которыенаправлены на долгосрочную перспективу [Cooke, Saini, Wang, 2014].Ф.
Кук, Д. Саини и Дж. Ванг дают общую характеристику подходу куправлению талантливыми сотрудниками, преимущественно принятому вКитае. Так авторы указывают на то, что для китайских организаций скореесвойственно использовать дифференцированный подход к идентификацииталантливыхсотрудниковиопределятьихкакработников,демонстрирующих высокие результаты труда. Помимо этого, характернойособенностьюталантливогоКитаяявляетсясотрудника,то,наряду счтонеотъемлемымвысокойкачествомпроизводительностью,местные менеджеры видят его нравственное поведение [Cooke, 2012].Немного под другим углом смотрят на вопрос Э.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
