Диссертация (1145517), страница 33
Текст из файла (страница 33)
Хартманн, Э.Файзель и Х. Шобер: в своей работе они определяют особенностиуправления талантливыми сотрудниками, характерные для международныхкомпаний, осуществляющих свою деятельность на территории Китая[Hartmann, Feisel, Schober, 2010]. В первую очередь они отмечают, что,несмотря на то, что международные компании считают вопрос управленияталантливыми сотрудниками важным аспектом своей деятельности, далеконе все разрабатывают стратегию привлечения, развития и удержанияценных работников в соответствии с национальной спецификой. Тем неменее,авторызамечают,чтотестратегии,которыекомпании191имплементируютвсвоикитайскиеподразделения,изначальнохарактеризуются высоким уровнем гибкости.
Кроме того, в ходеисследования было выяснено, что крупнейшие компании, имеющиедолголетний успешный опыт работы в Китае, как правило, разрабатываютстратегии по идентификации сотрудников с высоким потенциалом иактивно занимаются развитием тех, кто попал в сформированный пул.Компании с малой численностью работников, однако, практически невыделяют талантливых сотрудников в отдельную группу, а делают акцентна удержании всей рабочей силы.В целом, существует несколько аспектов, характерных для Китая,имеющих непосредственное влияние на применяемые в стране практикипривлечения, развития и удержания талантливых сотрудников.
На уровневсего государства к ним относятся, безусловно, влияние правящейполитической партии, а также особое значение конфуцианства в жизнижителей страны. Рынок труда талантливых сотрудников в Китаехарактеризуется значительным дефицитом компетентных специалистов;важную роль в формировании текущей ситуации сыграли слабая системаобразования, отток граждан заграницу, а также высокий уровень текучести.Управление талантливыми сотрудниками в ИндииВ 2015 году Индия, опередив Китай, стала наиболее активноразвивающейся экономикой мира, показав значение темпов роста запрошедший год на уровне 7,3% [PricewaterhouseCoopers, 2016].
Прямыеиностранные инвестиции в рынок Индии выросли на 29% за период соктября 2014 года по декабрь 2015 года, что свидетельствует очрезвычайном интересе страны для бизнеса. На это указывает и повышениеакадемического интереса к Индии в последнее время: так, например, за2015 год было опубликовано в два раза больше статей, посвященныхпроблемам менеджмента в этой стране, чем в 2010. Среди работ,рассматривающих особенности управления талантливыми сотрудниками виндийском контексте, можно отметить исследования М. Кулкарни и Х.192Скуллиона, А. Мэтью, С. Прассана, К. Баланага Гурунатан и В.Вияялакшми, Дж.
Бхатнагар, [Bhatnagar, 2007; Gurunathan, Vijayalakshmi,2012; Prassana, 2013; Kulkarni, Scullion, 2015; Mathew, 2015]. Достаточночасто привлечение, развитие и удержание талантливых сотрудников вИндии рассматривается в разрезе сравнения с подходами других стран:например, в исследовании Ф. Кука, Д. Саини и Дж. Ванга сопоставляютсяпрактики управления талантами в Китае и Индии [Cooke, Saini, Wang,2014], эти же страны сравнивают Дж.
До и Ш. Штампф [Doh, Stumpf, 2013];в работе М. Волка, Х. Шинненбурга и Ф. Хэнди рассматриваетсямотивацию талантливых сотрудников в Китае, Индии и Германии [Walk,Schinnenburg, Handy, 2013].ПодобноКитаю,Индиюхарактеризуетнедостатоквысококвалифицированной рабочей силы, доступной на рынке труда,причем ситуация ухудшается: в будущем прогнозируется дефицитталантливых сотрудников в банковском и фармацевтическом секторах,причем в наибольшей степени пострадают высшие и средние уровниуправления [Mathew, 2015].
Парадоксально, но вместе с этим рынок трудаИндии испытывает острый дефицит рабочих мест. Это связано созначительнымколичественнымпревосходствомоченьмолодыхсотрудников, не успевших получить необходимые знания и навыки, атакже не обладающих опытом работы, в котором нуждается бизнес [Ernst& Young, 2013].Огромную роль в формировании подхода к менеджменту в общем иуправлению талантливыми сотрудниками в частности играет традиционнопринятый в стране кастовый строй. Несмотря на то, что этот вопросполучил достаточно внимания общественности, даже сейчас не уникальныслучаи, когда на высшие управленческие позиции могут претендоватьтолько люди определенной касты, что существенно влияет на практикипривлечения талантливых сотрудников. Негативное влияние кастовыйстрой оказывает и на другие практики управления талантами: чрезмерная193дистанция власти, наблюдаемая во многих компаниях, замедляет внедрениеновых систем и подходов, а также делает невозможным применение рядапрактик, предполагающих наличие определенной степени свободы как уменеджера, так и у сотрудника [Budhwar, Varma, Singh, Dhar, 2006].Кастовая система нашла свое отражение и в стиле командной работылокальных представителей: жителям Индии свойственно особое вниманиеуделять своему месту в группе, ставя групповые интересы выше личных; вто же время, существование каст значительно затрудняет взаимодействиемежду их представителями, усиливая, вместе с тем, внутригрупповоеединение [Budhwar, Khatri, 2001].Т.
Шарма, П. Бадвар и А. Варма выделяют целый ряд проблем,характерных для управления талантливыми сотрудниками в Индии[Sharma, Budhwar, Varma, 2008]. В первую очередь они отмечаютнепрозрачностьпроцессовидентификациииоценкиталантливыхсотрудников, что может негативно влиять на мотивацию и вовлеченностьработников. Кроме того, авторы подчеркивают отсутствие взаимосвязимеждурезультатамидеятельностисотрудникаиструктуройеговознаграждения, что снижает способность компании удерживать ценныхсотрудников. Наконец, исследователи указывают на существованиедостаточно широкого перечня неактуальных в современном обществезаконов в области трудового права, которые зачастую не позволяютиндийским компаниям действовать гибко.Актуальность второй проблемы еще раз подчеркивают С.
Амба-Рао идр. [Amba-Rao, Petrick, Guta, Von der Embse, 2000]. В своей работе ониуказываютнато,чтоавторитарныйстильлидерства,присущийменеджерам в Индии, зачастую приводит к распространению фаворитизма,проявляющегося,втомчисле,впроцессеоценкисотрудников.Руководители зачастую завышают оценки тем своим подчиненным, ккоторым они испытывают симпатию, что делает практически невозможным194эффективное использование такого инструмента управления талантливымисотрудниками, как карьерное развитие.Впрочем, вследствие активной интеграции индийского бизнеса вмировую экономику происходят значительные изменения в областименеджмента. Согласно исследованию П. Бадвара, все больше компанийИндии начинают внедрять системы оплаты по результатам, причемосновной упор в применении таких систем делается на поощрениименеджеров и ключевых работников [Budhwar, 2003].
В отношенииостальных групп сотрудников если и применяются подобные системы,чаще всего они реализованы в формате групповых бонусов, что отражаетколлективизм, характерный для местных жителей.Другую очень важную особенность управления человеческимиресурсами, и в частности управления талантливыми сотрудниками в Индииотмечают М. Мендонка, Р.
Канунго, З. Эйкан [Mendonca, Kanungo, Aycan,1999]. Помимо уже упоминавшейся ранее большой дистанции властиавторы указывают на стремление как на индивидуальном, так и накорпоративном уровнях помочь тем слоям населения, которые испытываютте или иные социальные трудности. Авторы отмечают, что эта чертаиндийского бизнеса нашла отражение как в местном подходе к вопросамсоциальной корпоративной ответственности, так и в области управленияталантливыми ресурсами. К похожим выводам приходят М. Кулкарни и Х.Скуллион,работакоторыхпосвященауправлениюталантливымисотрудниками с ограниченными возможностями [Kulkarni, Scullion, 2015].Подводя итоги, можно выделить несколько факторов, оказывающихкритическое влияние на практики управления талантливыми сотрудникамив Индии.
В первую очередь это, безусловно, исторически сложившаясякастовая система, играющая огромную роль как в привлечении ценныхработников, так и в их удержании за счет формирования большойдистанции власти и фаворитизма. С другой стороны, подходы куправлениюталантливымисотрудникаминаходятсяподсильным195влиянием противоречивой ситуации на рынке труда, характеризующейсяодновременнымдефицитомрабочихместинедостаткомквалифицированных сотрудников. Положительную же динамику развитияпрактикуправленияталантливымиспециалистамизадаетактивнаяглобализация индийского бизнеса и стремительный рост экономикистраны.Управление талантливыми сотрудниками в БразилииЭкономика Бразилии характеризуется хорошо развитыми секторамидомашнего хозяйства, производства и услуг и все активнее проникает намировые рынки. ВВП Бразилии составляет 3% от мирового уровня, чтопревышает показатели таких стран, как Великобритания, Франция,Испания и др.
В 2015 в экономике страны наблюдался спад: за год уровеньреального ВВП упал на 2,9% [PricewaterhouseCoopers, 2016]. Тем не менее,Бразилия представляет определенный интерес для бизнеса в связи сбольшим потенциалом, которым она обладает, будучи одной из передовыхстран по площади, населению, а также объему полезных ископаемых. В тоже время, Бразилия является наименее изученной страной из всех,представленных в текущей работе [Rodriguez, 2007; Mattioli, 2011; Aguzzoli,Geary, 2014; Newburry, Gardberg, Sanchez, 2014].Бизнес в Бразилии определяют несколько характерных черт.
Вопервых, это достаточно авторитарный и даже покровительствующий стильлидерства и жесткая иерархия в обществе, которые привели к широкомураспространению фаворитизма, проявляющемуся, в том числе, в процессахподбора персонала [Aguzzoli, Geary, 2014]. Как следствие, в ряде отраслейнаблюдается расслоение среди работников, среди которых те, кто приходитв компанию в роли молодого специалиста, имеют очевидные преимуществаперед остальными [Cavalcanti Sá Abreu, Cunha, Pedro Rebouças, 2013].Стоит отметить, что покровительствующий стиль лидерства присущ скореевсем странам Латинской Америки, а не является отличительным признакомисключительно Бразилии; это связано с особой ролью семьи в жизни196местногонаселения,продиктованной,вомногом,особенностямираспространенного в этом регионе католицизма [Motta, Caldas, 1997].Во-вторых, в связи с глобализацией бизнеса особо крупныхбразильскихкомпанийвстранеостровсталвопроснедостаткаанглоговорящих квалифицированных специалистов, что стимулируетразвитие практик в области привлечения талантливых сотрудников[Newburry, Gardberg, Sanchez, 2014; Mattioli, 2011].
В последние годыможнонаблюдатьстремлениекрупнейшихбразильскихкомпаний«импортировать» лучшие управленческие практики из-за рубежа, в томчисле за счет обращения к иностранным консалтинговым фирмам иобучения топ-менеджеров в лучших бизнес-школах Америки и Европы[Chu, Wood, 2008].Помимо этого, достаточно долго для рынка труда Бразилии былтипичен длительный или даже пожизненный наём, что отразилось нанизкой распространенности практик управления человеческими ресурсами,связанных с удержанием и мобильностью [Rodriguez, 2007]. Даже несмотряна то, что вследствие массовых сокращений в начале 2000-х работникистали менее привержены своим компаниям [Candida Baumer Azevedo,2014], данные практики не стали столь же активно использоватьсябразильскими работодателями, как в других странах с развивающейсяэкономикой.В Бразилии не слишком развиты такие практики управленияталантливыми сотрудниками, как комплексная оценка персонала и оплатаза результат (pay for performance).
Это связано, в первую очередь, скорпоративной культурой бразильских фирм, ориентированной на статус ииерархию, а также с общей нацеленностью локальных менеджеров впервую очередь на соблюдение процедур, а не на достижение результата.Всё это приводит к преимущественному использованию фиксированноговознаграждения [Rodriguez, 2007; Elvira, Davila, 2005], что, однако,становится препятствием на пути к успешному привлечению талантливых197сотрудников на мировом уровне, о чем свидетельствует адаптация своихсистем вознаграждения в соответствии с международными лучшимипрактиками, проводимая компаниями, вышедшими на глобальные рынки(например, Embraer и Vale).Делая выводы, можно отметить, что управление талантливымисотрудниками в Бразилии характеризуется несколькими ключевымичертами.Восновномэтовызванныесильнойиерархиейипокровительствующим, а порой даже авторитарным стилем лидерства,фокус на практики привлечения и отбора талантливых специалистов содновременным недостатком внимания к практикам удержания и развития.Одной из наиболее важных проблем локальных компаний, решить которуюдолжно внедрение и адаптация практик управления талантливымисотрудниками, является несоответствие существующих подходов кменеджменту персонала мировым практикам, что значительно затрудняетдеятельность бразильских фирм заграницей.Исследования управления талантливыми сотрудниками в странах ЦВЕВ настоящее время не так много работ посвящены изучению практикуправления талантливыми сотрудниками в этом регионе; наибольшийинтерес вызывают исследования А.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
