Диссертация (1145517), страница 37
Текст из файла (страница 37)
Гуркова, О. Зеленовой иА. Мутовина, посвященнаясоответствию стратегии фирмы и её социально-кадровой политики; статьяС.Кошелевой,описывающаяособенностикомандно-ролевоговзаимодействия менеджеров среднего и высшего звена российскихкомпаний и их сравнительный анализ с практиками, применяющимися вмеждународных корпорациях [Кошелева, 2007]; исследование М. Латуха,раскрывающее особенности обучения управленческих команд в России[Латуха, 2009]; и публикация Е.
Завьяловой, характеризующая основныеподходы к нематериальному стимулированию в современных системахуправления человеческими ресурсами [Завьялова, 2007].215Концепция управления талантливыми сотрудниками появилась вРоссии сравнительно недавно, однако в последние годы она набирает всёбольшую популярность у представителей бизнеса [Симонова, 2010]. Что жекасается академической сферы, то здесь, несмотря на наличие некоторогоколичества исследований, концепция до сих пор основательно не изучена вконтексте российских компаний, и требует более подробного анализа.Ситуацию на российском рынке труда в последние несколько летможно охарактеризовать как «войну за таланты»: возрастает рольнематериальных активов (торговая марка, технологии и знания), что влияетна спрос на высококомпетентных сотрудников; глобализация и расширениебизнесапорождаютнеобходимостьвпрофессиональныхлидерах;лояльность работников снижается, и они легко могут поменять местоработы в поисках лучшей позиции, возрастает мобильность рабочей силы.Можно сделaть вывод о том, что пpи paзpaботке и внедpении пpaктикупpaвления тaлaнтaми вaжно пpинимaть во внимaние не только уpовенькомпетенций, pезультaтивность и потенциaл сотpудникa для дaльнейшегоpaзвития и пpофессионaльного pостa, но и совокупность фaктоpов,влияющих нa упpaвление тaлaнтливыми сотpудникaми.Как и в случае управления человеческими ресурсами, подходы куправлению талантливыми сотрудниками в России сформировались подвлияниемнесколькихключевыхфакторов,средикоторыхраспадСоветского Союза, резкий переход от плановой экономики к рыночной,массовые сокращения, особенно в интеллектуалоёмких отраслях иорганизациях, существовавших ранее за счёт государства, вызвавшиеактивную миграцию высококвалифицированных россиян на Запад.
Всё этопривело к особой актуальности управления талантливыми сотрудниками вРоссии в настоящий момент. Ситуация усугубляется за счёт ежегодногоухудшения демографических показателей в стране, увеличения среднеговозраста квалифицированных сотрудников и растущей необходимостироссийских компаний конкурировать с международными корпорациями,216имеющими более развитые системы управления человеческими ресурсами[Holden, Vaiman, 2013].Помимоужеупоминавшихсяранеедефицитакандидатов,обладающих высокой квалификацией, и роста конкуренции на рынке трудав связи с увеличением количества иностранных компаний, существуетцелый ряд особенностей, характерных для России, которые способствуютактивномураспространениюконцепцииуправленияталантливымисотрудниками среди специалистов в области управления персоналом.
Так,например, отмечается растущая роль нематериальных активов: торговыхмарок, технологий, патентов и уникальных знаний, определяющуювысокий спрос на компетентных специалистов, повышенную потребностьроссийского бизнеса в сильных лидерах, способных вывести компании назарубежные рынки, а также снижение общего уровня лояльности россияннанимающим их организациям [Симонова, 2010]. Эти факторы заставляютработодателей прикладывать особые усилия в области привлечения иудержания ключевых специалистов, вклад которых наиболее важен длядостижения фирмой успеха.Интересно отметить, что кризис, разразившийся в России в 2014 годуна фоне резкого ослабления рубля к иностранным валютам, не замедлил, анаоборотпоспособствовалраспространениюпрактикуправленияталантливыми сотрудниками в российских организациях.
Особую рольприобрели программы развития молодых талантов, на что есть двеосновные причины. В первую очередь, это связано с тем, что сотрудники,привлеченные на работу вскоре после окончания университета, обходятсяработодателю гораздо дешевле, чем уже сформировавшиеся специалисты;во-вторых, предполагается, что к моменту окончания кризиса, компаниисмогут вырастить из молодых талантов лидеров бизнеса, обладающих нетолько знаниями в области управления, но и глубоким пониманиемособенностей конкретной организации [Григорьева, 2016].217Важно определитить сложности, с которыми сталкиваются компанииприпопыткепримененияоднимпрактиксотрудниками.Кизнихвовлеченностьтоп-менеджментауправленияможновталантливымиотнестипроцесснедостаточнуювнедренияпрактикпривлечения, развития и удержания талантов и низкую мотивациюруководителей,связанныесотложенностьюинеочевидностьюэкономического эффекта подобных мероприятий.
При этом важно обратитьвнимание на высокий уровень бюрократии, ограниченную свободу впроцессе принятия решений у сотрудников низшего и среднего звена,преимущество краткосрочных целей над долгосрочными, невысокуюскорость инноваций и сдерживание инициативности рядовых сотрудников– особенности, характерные как для России, так и для большинства другихстран постсоветского пространства.Говоряопотенциальнхбарьерахуправленияталантливымисотрудниками, нельзя не упомянуть о том, что современная культураведения бизнеса в России начала формироваться не так давно, в конце 20века, в то время как в странах Европы и США активное становлениебизнеса происходило еще в начале прошлого столетия.
Данный фактнапрямую связан с низким уровнем развития специализированногоуправленческого образования в России [Fey, Shekshnia, 2011]. Несмотря нато, что зародилось оно в конце 19 века, одновременно с управленческимобразованием в западных странах, специфика экономики СССР непозволила российской управленчекой школе развиваться в том же темпе инаправлении.
Лишь в начале 90-х концепция бизнес-образования в Россиикардинально сменилась, перестроившись на модель, зарекомендовавшуюсебя за рубежом [Мау, Сеферян, 2008]. Всё это может объяснить какнедостатокнаучныхисследований,посвященныхуправлениюталантливыми сотрудниками, так и недоверие, с которым относятся кконцепции руководители, воспитанные, в основном, в соответствии спринципами управления, актуальными для советской России.218В связи с этим очевидно, что осведомленность российскихменеджеровнаходитсяонапрактикахгораздоуправленияболее низкомталантливымиуровне,сотрудникамичем взарубежныхорганизациях. Большинство российских компаний, применяющих в своейработе такие практики, являются филиалами международных корпораций,причем нередко политики в области управления талантами в этих случаяхпродиктованыштаб-квартирой.Однаковажнопонимать,чтоиспользование зарубежных практик привлечения, развития и удержанияключевых сотрудников без адаптации к реалиям российского бизнеса нетолько влечет за собой неэффективное использование финансовых ичеловеческихресурсовкомпании,ноиспособнооказыватьдемотивирующий эффект на сотрудников организации.Актуальной проблемой, существующей в российских компаниях,является недостаточное понимание концепции управления талантливымисотрудниками.
Достаточно часто фирмы в России обращаются к практикампривлечения талантов для закрытия ключевых для бизнеса позиций,игнорируя необходимость дальнейшего развития, а порой даже удержаниятакого сотрудника. Такой подход может способствовать нарушениюпсихологического контракта между работодателем и работником, что, всвою очередь, может привести к ухудшению показателей деятельностифирмы [Hoglund, 2012; Sonnenberg, Brinks, 2014].За прошедшие двадцать лет много российских компаний вышли намировые рынки в поисках источников конкурентных преимуществ[Panibratov, 2012]. Это привело к возникновению новых вызовов,преодолеть которые возможно благодаря интеграции практик управленияталантливыми сотрудниками в бизнес-процессы российских компаний. Ктаким вызовам, в первую очередь, относятся специфика общения в кросскультурной среде и трудность при взаимодействии между территориальноразнесенными штаб-квартирой и дивизионами.219Н.
Холден и В. Вайман в своей работе заметили, что в соответствии смнением многих работников, талант сотрудников гораздо большеоценивается в международных компаниях, пришедших на российскийрынок, нежели в отечественных фирмах[Holden, Vaiman, 2013]. Неисключено, что именно такое отношение может являться причинойвысокого уровня миграции талантливых специалистов заграницу [Калюков,2015].Еще одним вызовом является тот факт, что в период активногоэкономического роста талантливые сотрудники достаточно быстро и частопродвигались по службе, что было обусловлено постоянно растущимипотребностями и способностями российского бизнеса. В условияхсовременной экономической ситуации подобные кадровые перемещения непредставляются возможными, что усиливает необходимость использованияпрактик удержания звездных сотрудников, для которых замедление вкарьерном росте воспринимается как неудача, причем как личная, так иорганизационная, и сподвигает сотрудника на поиск новых предложений.Анализируя особенности подбора талантливых сотрудников, важноотметить, что для компаний в России в большей степени, чем длязарубежных, характерен внутренний наём, при котором управленческиепозиции заполняются уже работающими в организации сотрудниками.
Приоценке потенциального кандидата большее внимание уделяется егоспособности справляться с текущими рабочими задачами, нежели егопотенциалу, что соответствует идее превосходства краткосрочных целей,характерной для российских организаций. Подобный подход, впрочем, несвойственен большинству российским компаниям: они ведут активнуюработу по формированию собственных пулов высокопотенциальныхкандидатов, созадвая это преимущественно за счет программ стажировок иработы с целевыми университетами.
Интересно также обратить вниманиена практики удержания ключевых сотрудников, типичные для российскихфирм. Применительно к талантам достаточно активно используются220системы вознаграждения, основанные на результатах труда, что являетсяраспространённой мировой практикой; кроме того, популярны такиеметоды стимулирования, как гибкие организационные структуры, прикоторых руководитель и подчиненный находятся в доверительныхотношениях, и возможность профессионального развития, в том числеразвития лидерский компетенций.Как было упомянуто ранее, одним из главных препятствий широкогораспространения практик управления талантливыми сотрудниками вроссийских компаниях является убежденность высшего руководства вотсутствии измеримого бизнес-эффекта от применения таких практик.Частично это проблему пытаются решить в своей работе К. Фей, И.Бьйоркман и А.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
