Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента (1997) (1142163), страница 9
Текст из файла (страница 9)
Функции между ними четко разграничены.Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами,39Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаобъединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов,руководят центральными службами. С усилением дифференциацииполномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлениеммеждународных операций.Характерным является предоставление вице-президентам большойсамостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенциируководимых ими подразделений при полной личной ответственности запорученное дело.
Тем самым Главный администратор разгружается отзначительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает своеосновное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностьюподчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вицепрезидентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к ихавтономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию ихдействий, исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы.Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельныхруководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростоммасштабов и усложнением производства обусловило появление у главногооперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственныхза определенные виды работ.
Это привело к созданию нового органаколлективного управления текущими операциями, который именуется взависимости от того, кто им руководит группой президента или группойвысшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих заразличные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство,научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главногооперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функциятакого органа заключается в координации управления оперативнойдеятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержаниятесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимообязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируютразличные производственные подразделения.
Все решения в группепринимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член можетпринимать самостоятельные решения по любому вопросу текущегооперативного управления.Усиление централизации в управлении крупными промышленнымифирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативногоуправления, что в современных условиях составляет одно из важнейшихнаправлений теории и практики менеджмента.5. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ5.1. Экономические методы управленияЭто система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощьюконкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование40Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаи санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль,цена).
При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участникпроцесса преследует и общественные, и групповые цели.В качестве основных методов управления здесь выступает системазаработной платы и премирования, которая должна быть максимально связанас результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджерацелесообразно связать с результатами его деятельности в сфереответственности или с результатами деятельности всей фирмы.5.2. Организационно-распорядительные методы управленияЭто методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательныйхарактер.
Они основаны на дисциплине, ответственности, власти,принуждении.К числу организационных методов относят:- организационное проектирование,- регламентирование,- нормирование.При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж)указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.Организационные методы основаны на типовых ситуациях, араспорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.Обычно распорядительные методы основываются на организационных.Сущность организационного регламентирования состоит в установленииправил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядокорганизационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы,внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования,учета и т.д.).Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходовресурсов в процессе деятельности фирмы.Регламентирование и нормирование являются базой организационногопроектирования новых и действующих фирм.Распорядительные методы реализуются в форме:- приказа,- постановления,- распоряжения,- инструктажа,- команды,- рекомендации.Управление производством осуществляется на основе правовых норм,которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иныхотношений в процессе производства.41Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджмента5.3.
Социально-психологические методы управленияПоскольку участниками процесса управления являются люди, тосоциальные отношения и отражающие их соответствующие методыуправления важны и тесно связаны с другими методами управления.К ним относятся:- моральное поощрение,- социальное планирование,- убеждение,- внушение,- личный пример,- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,- создание и поддержание морального климата в коллективе.5.4. Мотивация исполнителяПредпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются ввозможностях исполнителей:- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которымпринято решение),- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" дляисполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм),- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного),- хотеть (они должны быть мотивированы).Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения,базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычноназывается "пирамидой Маслоу") - рис.
21.МотивысамореализацииМотивысамоуваженияСоциальные мотивыМотивы безопасностиФизиологические потребностиРис. 21. Пирамида МаслоуПрежде всего, следует обеспечить сотрудника:- возможностями выполнить работу,- определить его рамки действий,42Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджмента- четко сформулировать цели и задачи,- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставитьсредства,необходимуюинформацию,сформироватьорганизацию,использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).Мотивационное управление концентрируется:- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудникас фирмой, формировании его мотивов),- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности,сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от егодеятельности);- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы ивозможности сотрудника);- усилении мотивов;- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительныевыгоды);- удовлетворении потребностей;- обеспечении процесса мотивации.Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:- к увеличению оборота и прибыли;- улучшению качества изделий;- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;- повышенному притоку сотрудников;- повышению их работоспособности;- большей сплоченности и солидарности;- уменьшению текучести кадров;- улучшению репутации фирмы.43Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджмента6.
ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ6.1. Содержание процесса управленияПроцесс управления - деятельность объединенных в определенную системусубъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путемреализации определенных функций с использованием методов управления.Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см.раздел.3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большогочисла стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общихфункций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.22).Принятие решения в широком смыслеЧто делать?Перспективное планированиеПринятие решения в узком смыслеКак делать?Текущее планированиеОрганизацияМотивацияОперацииКоординация,регулированиеКонтроль, учет,анализИзменение плановРис.
22. Цикл управления6.2. Место решения в процессе управленияРешение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать,что сутью профессии менеджера является принятие решений.В широком смысле это понятие включает и подготовку решения(планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамкахперспективного планирования принимаются основополагающие решения (чтоделать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации,координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (какделать?), хотя такая граница является условной.На практике проблема решения специфична давлением сроков,недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью44Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаметодов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами,принимающими решение (ЛПР).
Все виды решений, принимаемых в процессеуправления, можно классифицировать по многочисленным признакам:- по объекту решения (ориентированные на цели или средства,основополагающие структурные или ситуационные );- надежности исходной информации (на основе надежной информации,рисковые и ненадежные);- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические,оперативные);- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, однои многоступенчатые);- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороныисполнителей);- учету изменения данных (жесткие, гибкие);- независимости (автономные, дополняющие друг друга);- сложности (простые и сложные);Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можноклассифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности,решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительныхслучаях);- инновационные и определяющие решения.6.3.
Структура и процесс принятия решенияПроцесс принятия решения определяется в значительной мере четкостьюего структуры.Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, какэто показано на рис. 23.ЦелиZ=f(k)МатрицарешенийАльтенативыМатрицаD1D2данных...D1A1К 11K 12K 11A2K 21 K 22K 21K n1K n1...ОценкирискаAnK n245РешениеА optГ.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаРис. 23. Четко структурированное решениеПо прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны дляальтернативных решений А прогнозируемые результаты К.
Далее с учетомвозможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшимобразом соответствует цели А.Слабо структурированное решение представлено на рис. 24. Принятоерешение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углублениеинтуиции, приобретение опыта).ОкружающаясредаЛичностьПобуждениеОценкиВосприятиеРешениеТочказренияЛПРРис. 24. Слабо структурированное решениеХод решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанногонабора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случаеэтот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).46Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаТаблица 6.1Содержание основных фаз принятия и реализации решенияФазаСодержание фазы1. Сбор информации о 1.1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
