Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента (1997) (1142163), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Наблюдение за внутренней средой фирмывозможных проблемах 1.2. Наблюдение за внешней средой2. Выявление и2.1. Описание проблемной ситуацииопределение причин2.2. Выявление организационного звена, гдевозникновениявозникла проблемапроблемы2.3. Формулировка проблемы2.4. Оценка ее важности2.5. Выявление причин возникновения проблемы3.
Формулирование3.1. Определение целей фирмыцелей решения3.2. Формулировка целей решения проблемыпроблемы4. Обоснование4.1. Детальное описание объектастратегии решения4.2. Определение области изменения переменныхпроблемыфакторов4.3. Определение требований к решению4.4. Определение критериев эффективностирешения4.5. Определение ограничений5. Разработка5.1. Расчленение задачи на подзадачивариантов решения5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче5.3. Построение моделей и проведение расчетов5.4. Определение возможных вариантов решенияпо каждой подзадаче и подсистеме5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче5.6.
Прогнозирование последствий решений покаждой подзадаче5.7. Разработка вариантов решения всей задачи6. Выбор лучшего6.1. Анализ эффективности вариантов решенияварианта6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров7. Корректировка и7.1. Проработка решения с исполнителямисогласование решения7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами7.3. Утверждение решения8.
Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации8.2. Его реализация8.3. Внесение изменений в решение в ходереализации8.4. Оценка эффективности принятого иреализованного решения47Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаНа практике, разумеется, все проходит не так гладко:- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться,перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельномудвижению;- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решениесложнее;- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения,растет роль интуиции;- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядокпрохождения подэтапов.- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесспринятия решений, влияя, таким образом, на их качество.Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательстваменеджеров:- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;- определение круга лиц, участвующих в решении;- участие ЛПР в его исполнении;- определение момента решения и его места;- определение методики и калькуляции решения;- задание целей и их относительной важности;- ограничение числа альтернатив;- привлечение лиц определенной компетентности;- контроль хода решения;- предоставление или ограничение информации;- ссылки на аналогичные решения;- моральное и материальное воздействие;- расширение свободы в решениях;- возложение ответственности за решения.6.4.
Распределение полномочий на принятие решенийВозможны два направления распределения полномочий:- делегирование полномочий,- централизация решения.Наиболее типично следующее распределение решений (для западныхфирм).Высокая централизация:- решения по инвестициям,- финансовые решения,- персональные назначения в высшем руководстве.Ограниченная централизация:- решения по НИОКР.48Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаОграниченное делегирование:- решения по инвестициям в пределах бюджета,- решение о персонале.Высокое делегирование:- текущие производственные вопросы,- решения о сбыте продукции.Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):- величина предприятий,- номенклатура продукции,- компьютеризация управления,- динамика НТП,- изменчивость окружающей среды,- приемлемость цен спроса,- межпроизводственная кооперация.Делегирование и централизация принятия решения может иметь разныепоследствия (табл.6.2).Таблица 6.2Последствия делегирования и централизации решенийРезультатПреимуществаНедостатки делегированияделегирования НедостаткиПреимущества централизациицентрализацииУспехУлучшение результатов из- Требуется высокаяфирмыза повышенияквалификация низших уровнейответственностиуправления;исполнителей;Добавочные затраты наСнижение затрат;контроль принимаемыхВозможность отсутствиярешенийменеджераКачествоВысшее руководство может Недостаточная однородностьрешенийсосредоточиться напринимаемых решенийстратегических решенияхОднородностьРеальность принимаемыхцентрализованного решения;решенийПроблема квалификацииДалекие от реальностинизших уровней управлениярешения центраДлительный процессосуществления решенийЗагрузкаРазгрузка верхних уровнейЗагрузка подчиненных уровнейменеджмента Ненужность штабовУвеличение объема решенийРазгрузка путейкоммуникации49Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаКоординацияСамоопределениеподчиненных уровнейуправленияИх собственнаяответственностьВмешательство высшегозвена лишь висключительных случаяхСоциальноДополнительныепсихологичес возможности развитиякие эффекты низших уровней управленияПовышенные требования кпроизводительности уподчиненных менеджеровПереживание за успех,удовлетворенность у нихВозможность конфликта снижними уровнями управленияПовышение необходимости ихконтроляПерепоручения подчиненнымуровням управления (снятиеответственности)Стресс из-за ответственности унизших уровней менеджментаМеньше возможности дляпринятия решений уруководства6.5.
Риск при принятии решенийПод риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущееникогда неизвестно, все решения связаны с риском.Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты,оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).Можно различать риск:- общий (угрожает предприятию как целому);- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии,персоналу, капиталу);- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, вНИОКР, в хранении);- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, воплате);Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый,страхуемый и нет.Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенныйинструментарий (рис.25).50Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаРиск-менеджментУменьшение рискаУлучшениеинформацииГибкостьУлучшениеприобретенияинформацииЭласт ич ностьУлучшениепереработкиинформацииУлучшениенакопленияУлучшениесвязейКоррек тировкапланаАльтерна тивноепланиро ваниеУменьшениеошибочногоповеденияОсознаниерискаПерсональныйотборсотрудниковПередачазнанийПреодолениеТехническоеобеспечениеОправ даниерискаСистемыобеспеченияОграничениериска(крутизнывреда)СокращениесистемУказателиошибокБыстроеотключениеСодержаниев исправномсостоянииКомпенсацияриска(вырав ниваниевреда)рискаПередачарискаПереклады ваниерискаОбеспечениеПредв идениериска(самоком пенсация)Рис.
25. Инструментарий снижения влияния рискаЭластичность- многофункциональность средств производства иперсонала.Стимулирование- связь их интересов с риском.сотрудниковСистемы обеспечения - охрана труда, пожарная безопасность,безопасность от провала, растрат, надежностьпродукции.Сокращение систем- дублирование ненадежных элементов.Указатели ошибок- тревожная сигнализация перед отказом.Быстрое отключение - нулевые схемы при критической ситуации.Ограничение риска- выбор правовой формы, рассредоточение,встречные сделки, оговорки о собственности,незначительная наличность в кассе,рассредоточение складов, производств, патентнаязащита.Перекладывание риска - на третьих лиц (поставщиков, кредиторов,наемных работников, покупателей, государство).Обеспечение- договор о страховании.6.6.
Математический инструментарий принятия решенияЭтот инструментарий (экономико-математические модели и методы ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решениюпроблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показанона рис. 26.51Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаС точки зрения ЭМММ центральным моментом становитсяконструирование модели - абстрактного представления существующейпроблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в видематематического соотношения или графика.НаблюдениеОбластьЭМММОпределениепроблемыКонструированиемоделиРешениеОбрат наясвязьИнформацияРеализацияРис. 26.
Использование ЭМММ при принятии решенияПредположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость 5$. Полная прибыль составитz = 20x-5x,где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим,что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своемраспоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали.
Следовательно, 4x = 100кг.Теперь модель выглядит так:z = 20x - 5x.(1)4x = 100.(2)Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:max z = 20x - 5x при 4x = 100.Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирмаполучит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительноерешение, а скорее информация, которая служит рекомендацией илируководством, помогающим менеджеру принять решение.Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однакоони обеспечивают описательные результаты: эти результаты описываютмоделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по52Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментамесяцам в течение года).
Менеджер не прямо применяет полученный результаткак решение, но сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Еслименеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы.Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилияпри решении проблемы, конструировании модели и ее решении.Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путемобратной связи с первоначальной моделью. Эта модель можетмодифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущихрешениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью неохвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальноймодели.
В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а неодиночное решение одиночной проблемы.Классификация ЭМММ приведена на рис. 27. В курсе ЭМММ подробнорассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткийобщий обзор методов и оценка их практической применимости в современномменеджменте.Ëèíåéíîå ìàòåìàòè÷åñêîå ïðîãðàììèðîâàíèåìîäåëè ëèíåéíîãî ïðîãðàììèðîâàíèÿãðàôè÷åñêèé àíàëèçñèìïëåêñ-ìåòîäìèíèìèçàöèîííûå ìîäåëèçàäà÷è òðàíñïîðòíûå è î íàçíà÷åíèÿõèíòåãðàëüíîå ëèíåéíîå ïðîãðàììèðîâàíèåöåëåâîå ëèíåéíîå ïðîãðàììèðîâàíèåÂåðîÿòíîñòíûå ïðîöåäóðûâåðîÿòíîñòíûå çàäà÷èàíàëèç ðåøåíèÿòåîðèÿ èãðìàðêîâñêèé àíàëèçòåîðèÿ î÷åðåäåéèììèòàöèîííûé àíàëèçïðîãíîçèðîâàíèåÓïðàâëåíèå çàïàñàìèäåòåðìèíèðîâàííûé ïîäõîäâåðîÿòíîñòíûé ïîäõîäÑåòåâûå ïðîöåäóðûñåòåâûå ìîäåëèïðîöåäóðû òèïà ÏÅÐÒÄðóãèå ëèíåéíûå è íåëèíåéíûå ïðîöåäóðûäèíàìè÷åñêîå ïðãðàììèðîâàíèåíåëèíåéíîå ïðîãðàììèðîâàíèåîïðåäåëåíèå òî÷êè áåçóáûòî÷íîñòèРис.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
