Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента (1997) (1142163), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Вместе стем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом поуправлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.Особенности планирования в фирмах СШААмериканские фирмы обычно используют два вида планирования:долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовоепланирование.Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшойгруппой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует своевнимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой наоснове экономического анализа рыночной ситуации.

Ввиду сложности этогопроцесса в нем используются такие инструменты планирования, какэконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующимиспециалистами.Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценкубудущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаютсярешения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательскойдеятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) иливнедрения в новые сферы деловой активности.Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмахна показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - этооперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемыйна текущий год объем производства, составляет планы по использованиюрабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартальнои помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровнейуправления.Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продажтоваров и услуг.

Затем рассчитываются издержки производства и намечаемаяприбыль.В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из егоподразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек73Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментапроизводства. Управление ими осуществляется на основе показателейотклонения расходов от бюджета.Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработкинормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицувыпускаемой продукции.

Затем определяются от достигнутого затраты насырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат наединицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть наздания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладныерасходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общаянорма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель,который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количествомдействительно затраченных человеко-часов производственной работы и состоимостью сырья и материалов.В качестве примера организации процесса планирования представляетинтерес рассмотрение двух американских фирм - "Амэлектрик" и "Амтрак"Планирование в фирме "Амэлектрик"Фирма "Амэлектрик" представляет собой диверсифицированнуютранснациональную корпорацию, входящую в список 100 крупнейшихкорпораций,публикуемыйжурналом"Форчун".Онапроизводитэнергетическое оборудование, предоставляет услуги по его обслуживанию иремонту.Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два годастратегического плана в каждом отделении, на что отводится четыре месяца(формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночнойситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаровили снятия товара с производства).

Стратегические направленияразрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет.Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами,подготовленными руководством фирмы.Схема процесса годового планирования в фирме "Амэлектрик" может иметьследующий вид:СрокиМероприятияМартРазработка стратегии и финансовых планов на основе оценкирыночной ситуации и составления прогноза в отношенииполучения заказов на будущий годАпрельПредставление предприятиям (заводам), входящим вотделение, предварительных данных о стратегии и финансовыхпланах фирмы74Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаИюнь августПолучениепредприятиями(заводами)действительныхплановых показателей и начало разработки плановыхпоказателей в деталях для каждого цеха.

Получениепредприятиями (заводами) данных об ожидаемых размерахинфляции, росте оплаты труда, товарных запасах и др. В августепредприятия (заводы) получают окончательные данные понормо-часамСентябрь Руководство предприятия представляет годовой план и бюджетв производственное отделениеНоябрьВысшее руководство фирмы информирует предприятия(заводы) о том, приняло оно представленные планы или нетЯнварьОтделение направляет показатели рассмотренного высшимруководством годового плана на предприятия. Они могутотличаться от представленных ранее.

После этого предприятиямогут приступать к расходованию средств в соответствии спланамиФевральГодовые планы окончательно утверждаются и, возможно, безизменений. Контроль выполнения плана осуществляетсяотделением на месячной основе. Отклонения от установленныхпоказателей должны быть обоснованыПланирование в фирме "Амтрак"Годовой план фирмы, в составлении которого участвуют подразделениявсех уровней, содержит следующие показатели: объем производства, расходы исебестоимость, капиталовложения, качество продукции, сроки поставок,товарные запасы, техника безопасности.75Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаЦикл годового планирования в фирме "Амтрак" может быть представленследующей схемой:СрокиМероприятияМарт - Плановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делаетиюньоценки существующей деловой среды, уточняет стратегию вотношении рынков, продукции, финансов. В июне плановыецели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаютсявысшим руководствомИюльПроводится в течение одной недели конференция попланированию для 300 высших и средних руководящихработников фирмы.

Высшее руководство представляет планы истратегию фирмы. Участники обсуждают направления иконкретизируют задания для низовых звеньев управленияАвгуст Участники конференции по планированию (руководителизаводов и сотрудники их плановых отделов) разрабатываютпоказатели применительно к своим заводам и календарьпроцесса планированияСентябрь Руководитель завода и его сотрудники доводят план до сведениязаводских подразделений, цехов и т.п. Каждое подразделениепредставляет своему руководителю на рассмотрение планы почисленности работников, капиталовложениям, товарным запасами др. Эти показатели передаются в финансовый отдел, которыйсводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальныевозможности достижения установленных показателей, и делаетоценку стоимости продукцииОктябрь Руководитель завода согласует план с руководителемпроизводственного отделения, вносит необходимые измененияпо согласованию с цехами и утверждает планНоябрь Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариантпланаДекабрь Служба организационного контроля проверяет готовностьпредприятия к выполнению плана (например, достаточен лиуровень подготовки исполнителей или необходимо организоватьих подготовку).

Каждый работник разрабатывает свойиндивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы,следуя установленным в нем приоритетамПодход к планированию в фирме "Амтрак" направлен на повышениеответственности низовых звеньев управления. Процесс годового планированияначинается с разработки стратегических целей и направлений и составлениязаданий для низовых звеньев.76Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаДетальное годовое планирование включает составление прогноза продаж,разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживанияпокупателей и представителями предприятий.Особенности планирования в фирмах ЯпонииВ японских фирмах широко распространены системы стратегическогопланирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегическихпланов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть оттого, является она специализированной или диверсифицированной пономенклатуре выпускаемой продукции (табл.8.2).В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемойпродукции основной упор в планировании делается на разработку структурыфирмы и обоснование новых инвестиционных проектов.

Предложение ирешение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления,посколькуименнотамимеетсявсяинформация.Поэтомувспециализированнойкомпанииподготовкапланаведетсяболеецентрализованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планированияв таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетноезначение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж имассы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компанийявляются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонтпланирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозированиеохватывает длительный период на перспективу.

Контроль за деятельностьюспециализированной компании обычно осуществляется на основе финансовыхпоказателей непосредственно высшим руководством фирмы.В диверсифицированной компании основной задачей планированияявляется координация деятельности производственных отделений.77Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаТаблица 8.2Различия в характере планирования в специализированных идиверсифицированных компанияхЭлементыпланированияНазначениеТип компанииСпециализированнаяДиверсифицированнаяФормирование стратегии иОбъединение стратегииструктурыотделенийВыработка идей и ЦентрализованыДецентрализованыразработка планаПоискПоиск в широкой сфере, ноШирокий поискузкий и глубокий, в основном преимущественно всилами планового отделаотделенияхЦелиПриоритеты: доля на рынке,Приоритеты: нормарост продаж и прибыльприбыли, рост продаж идоля на рынкеКлючевые вопросы Конкуренция,Разработка новыхсовершенствование продукта и продуктов,объем производстваноменклатура продуктовВременнойСредне и долгосрочныйДолгосрочная стратегиягоризонтплюс среднесрочныйпланНеопределенность Гибкий планГибкий план идиверсификацияКонтрольПрямойФинансовые показателиОбычная модель состоит из четырех стадий: формулированиепредпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочныепланы.Стадия 1.

Формулирование предпосылокФилософия и цели компании пересматриваются с участием акционеров сучетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как вцелом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляютсяпрогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляетвозможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущихитогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущегоразвития фирмы.Стадия 2.

Уточнение проблемИсходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровнипритязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затемпрогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующейполитики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются78Г.Я.ГольдштейнОсновы менеджментаразрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать этиразрывы.Стадия 3. Долгосрочная стратегияЧтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей итеми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии"продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новыхпроизводств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов,совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства иснижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ).Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названныхвыше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы.

Характеристики

Список файлов книги